Líderes del Futuro: Comunicar con el Silencio

Fuente: Management Journal (1) 

Poco ruido... muchas nueces. Invertir el orden de este viejo aforismo suena tan raro y paradójico como hablar de un líder que es silencioso, quieto y observante.

Sobre todo porque la dirección normalmente es asociada con dinamismo, carisma e iniciativa permanente. Pero no hay nada extraño, pues el líder silencioso existe y lo podría identificar perfectamente ese refrán alterado: poco ruido... muchas nueces.

Y es que está muy lejos de pretender ser el superhéroe, gurú o mesías al que todos admiran en la organización. No, nada que ver. Por el contrario, el líder silencioso se caracteriza por actuar desde una trinchera pequeña y, quizás, semioculta en la penumbra. Y aunque es un puntal a la hora de inspirar a sus compañeros y de contribuir a la consecución de los objetivos, difícilmente será visto pregonando sus éxitos.

No busca ser protagonista y, tal como sentencia Germán Retana, el líder silencioso “no asume la paternidad de los logros”. El académico de Incae Business School, en Centroamérica, agrega que este personaje “vive los valores de la organización. Se convierte en un gran ejemplo para los demás, pero no aparece en los periódicos”. Es más, a veces ni siquiera ocupa jefaturas ni gerencias.

El surgimiento de este perfil se relaciona con la transición desde una sociedad industrial -en cuyo modelo la máxima jerarquía daba órdenes que se transmitían de un nivel a otro- a una sociedad del conocimiento y la información, que es más compleja y que opera en red gracias a los cambios tecnológicos.

“En este contexto, los equipos van adquiriendo más protagonismo. Por lo tanto, el líder héroe o autoritario empieza a mutar y a dar paso a este nuevo líder que tiene otro set de habilidades como la capacidad de escuchar, de ser empático y de provocar transformaciones en el modo en que los otros piensan y actúan”, explica Carlos Albornoz, investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo (UDD), en Chile.

Complementa: “El líder silencioso es un facilitador más que un congregador y, probablemente, no le interesa que lo califiquen de líder. Es alguien que llama la atención porque contiene y escucha, y por eso la gente se le acerca. A partir de esas conversaciones, si genera interpretaciones poderosas y lecturas del entorno que sean certeras para quien convive con él, entonces le empezarán a asignar responsabilidades”.

Con todo, esta figura es la que comprende que no tiene sentido hablar sin antes oír a los demás. Escucha y entiende, luego se manifiesta. Asimismo, es un impulsor de las pruebas, del ir paso a paso antes que de dar un salto con cambios superlativos. Aportan alineamiento, pues son referentes de la cultura organizacional; son también fuente de mística y de ejemplo ético.

María Eugenia Aragón, docente de la Extensión y Proyección Universitaria de la Universidad San Martín de Porres (USMP), en Perú, refiere que estos individuos gozan, principalmente, de “tres características diferenciadoras: la contención, lo modestia y la capacidad para trabajar (…) Cuida mucho de sí mismo y de su grupo”.

Red de líderes silenciosos 

No asume la paternidad de sus logros. No busca aplausos. Tampoco le agrada ser protagonista. Sin embargo, este líder que actúa desde una pequeña trinchera genera cohesión, vive los valores de la organización y facilita la consecución de objetivos. 

Dado que estos perfiles pueden transformarse en motores al interior de las empresas, es importante que estas sepan ubicarlos y potenciarlos.

¿Cómo se los identifica? Mientras Retana sugiere, además de las evaluaciones tradicionales que atienden a los resultados, aplicar encuestas o hacer preguntas a los funcionarios en cuanto a quiénes consideran que colaboran más con los objetivos, Aragón propone que la organización y su área de recursos humanos deben definir si quieren este tipo de líderes y, de ser así, elaborar el perfil respectivo.

Una vez que se los ha reconocido, Retana plantea que es recomendable la creación de redes de líderes silenciosos. Hay varias evidencias de ese fenómeno, sostiene. Por ejemplo, cita la formación de instancias o agrupaciones visionarias, como un colegio de gerentes de nivel medio, donde los integrantes no necesariamente están bajo la tutela presencial del superior.

Otras son el trabajo en equipo y el coaching, que deriva en una menor dependencia de los colaboradores respecto del jefe. “Mientras más se recurra a modelos participativos, más factible es que los líderes silenciosos hagan sus aportes”, puntualiza.

Coincide Albornoz al señalar que este particular perfil ha sido promovido como técnica al interior de algunas empresas. “Se han planteado esta pregunta: ¿Qué tal si en vez de levantar figuras heroicas y arrogantes, potenciamos la red de gente que sostiene al equipo?”, declara.

“Esto ya está ocurriendo”, asegura Aragón. “Estamos hablando de pequeñas formaciones de líderes, que van creciendo y formando redes. No aparecen en la primera línea y quizás no deseen hacerlo. Eso sí, arman grupos”, complementa.

¿Inhibe el ascenso?

Pese a los aportes que hace, y dados los rasgos de personalidad descritos, este líder puede arriesgar eventuales ascensos en la organización. No hay que olvidar que se siente cómodo cultivando el bajo perfil y que rehúsa asumir la paternidad de los éxitos.

Que otros reciban los aplausos. Esa pareciera ser su consigna. Con todo, hay que preguntarse lo siguiente: ¿Este personaje busca trepar en la estructura de la compañía?

“Es correcto (que corre el riesgo mencionado), pero alguien silencioso posiblemente ve sus tareas con mucha humildad, sin hacer las cosas pretendiendo posiciones sino realizaciones. Hay quienes crecen lateralmente, con aprendizaje, con la satisfacción de servir o al sentir su relevante contribución al grupo. Precisamente son seguidos por su gran autenticidad, por no perseguir medallas ni honores”, comenta Retana.

Para Albornoz el fenómeno tiene relación con elementos generacionales. Así, indica que los jóvenes de hoy se cambian de trabajo cumplidos dos años, que son independientes, que sus acciones apuntan al estilo de vida que desean cultivar, que la industria y los incentivos son menos relevantes.

“Probablemente sea más difícil ascender en esta manera de liderar”, enfatiza. Sin embargo, expone que eso es consistente con las características generacionales descritas.

Fuente:americaeconomia.com

Referencias

(1) El líder silencioso y sus habilidades. En http://www.managementjournal.net/top-management/liderazgo/el-lider-silencioso-y-sus-habilidades

Toyota: Historia del Just in Time

El Taller de Toyota

El sistema de producción Toyota más conocido como toyotismo, introdujo un conjunto de innovaciones organizativas comparables a los aportes hechos tanto por el taylorismo como por el fordismo (1). 

En su raíz, el toyotismo es un sistema eminentemente mecanicista pero, a diferencia de los modelos que le precedieron incorpora mayor variedad en sus esquemas organizativos. De este modo el toyotismo incorpora una lógica sistémica en su funcionamiento articulable desde tres planos:

• Como sistema sociotécnico, determinado por la fuerza de valores tradicionales.
• Como un sistema mecánico que coordina rígidamente a partir de la implementación del sistema justo a tiempo, la producción, la administración de recursos humanos, las finanzas corporativas y la predictibilidad de la demanda.
• Uno de los aspectos más elogiados y a la vez, más contradictorios del toyotismo es su difundida flexibilidad. Es nuestro objetivo analizarla y enmarcarla como el resultado de mecanismos autopoiéticos (2) y de autoorganización (3) que el sistema se da a si mismo.

El análisis de la flexibilidad adquiere singular importancia toda vez que es uno de los pilares distintivos del toyotismo frente a los sistemas fordistas, considerados más rígidos. 

En la naturaleza de las innovaciones que incorpora al sistema fordista se incluyen dos factores, el primero, la notoria escasez de recursos materiales y de capital, y el segundo, la influencia de la idiosincrática cultura empresaria japonesa con su modo particular de entender las relaciones sociales. Primariamente distinguimos dos grandes líneas de aportes que el toyotismo incorpora a la organización de los sistemas productivos: innovaciones propias del ámbito del taller orientadas básicamente a la reducción de costes tanto de inventarios como de personal y al incremento de la productividad, reduciendo al máximo los tiempos muertos de labor. En este plano de innovaciones destacamos:

• El método de producción de "arrastre" en contraposición al sistema tradicional de "empuje".
• El sistema kanban como sistema de organización y control de lotes y de inventarios, y a la vez, como instrumento que provee información completa de los avances de procesos en el taller.
•  La disposición del layout en "U" que significa una innovación respecto al tradicional sistema lineal.

En segundo término el toyotismo incluye innovaciones de carácter organizativo de un alcance y complejidad de metas mayor al de la categoría precedente. Se trata de mecanismos cuyos objetivos son el control social, la maximización del rendimiento individual y la adhesión implícita a un cuerpo de valores y creencias culturales. 

Estos mecanismos son claves en el ajustado esquema mecanicista que propone el toyotismo, pues a partir de ellos es posible administrar y predecir de forma eficiente la conducta de los trabajadores y sus motivaciones.

El énfasis puesto en la formación de grupos es tanto un eje que activa ciertos mecanismos motivacionales además de permitir el control y la predictibilidad de la organización informal. Afirmamos que este plano de innovaciones adquiere por sus características un carácter sociotécnico, implementado en función de mecanismos tales como:

•  La polivalencia de los trabajadores y el trabajo en equipo.
•  Un sistema de jerarquías y de incentivos originado en el respeto a las tradiciones. Ejemplo de ello es el ya mítico empleo de por vida.
•  La dinámica de grupos de trabajo que se corresponde con la concepción del individuo propia de la cultura corporativa japonesa.

Pese a las innovaciones, buena parte del toyotismo reproduce en  sus objetivos y carácter al método taylorista. Según señala Coriat (4) estas semejanzas pueden observarse a partir de:

• El objetivo último del sistema taylorista está en lograr una mayor productividad y la reducción de costos de explotación a fin de maximizar la acumulación de capital. 
• A sus inicios, pues Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. 
• Durante algunas décadas siguió la línea de su fundador Sakichi Toyoda, reconocido inventor quien incorporó innovaciones en el diseño de maquinaria textil.
• Mediante la reducción de inventarios, y con ello, de espacios físicos de depósitos, la minimización de los desperdicios y  la reducción de mano de obra. 
• Por la reducción de los costos de fabricación, derivados de eficientizar y especializar la mano de obra no especializada, del aumento del ritmo de trabajo, y debido a una creciente racionalización del accionar de la mano de obra.

El Sistema Justo a tiempo

Inspirado en el modelo norteamericano la visión del toyotismo como paradigma de la industria automotriz japonesa nace con su hijo, Kiichiro Toyoda. Sin embargo dos severas restricciones obstruían sus metas:

• Originado en  el evidente retraso tecnológico del Japón frente a Estados Unidos y los países europeos. 
• Producto del diminuto mercado interno japonés no significaba un atractivo en el desarrollo de la industria automotriz local. 

Las primeras innovaciones técnico – organizativas que instrumenta Toyota son emblemáticas del estilo gerencial japonés, esto es, la capacidad de reaccionar de manera innovadora ante las crisis y de adpatarse al entorno, y a su estilo de pensamiento, el cual opera más desde las analogías en lugar de hacerlo desde construcciones silogísticas. De este modo remarcamos algunos hechos de influencia:

• En 1949 la empresa atraviesa una crisis financiera terminal que la deja al borde de la bancarrota. La escasez de capital y también de acceso al financiamiento son un factor determinante en SU motivación de hallar un nuevo esquema productivo que a la vez fuera competitivo y económico (5).
• Las innovaciones que introdujo Toyota en la industria automotriz pueden remontarse a sus orígenes como planta textil. Si bien no es pionera en la introducción del método de producción justo a tiempo sus aportes originales basados esencialmente en los trabajos de Ohno aportaron los conceptos axiales del sistema. Como señala Schonberger (6) la modalidad JAT se desarrolló sobre el modelo de la planta de proceso. Los procesos se hallan estrechamente vinculados a través de sistemas de tuberías, de modo de generar procesos de trabajos continuos. “En este sentido el sistema JAT existió mucho antes que Toyota pensara en el.”

El sistema de producción Toyota, inspirado por Ohno es un ejemplo de estrategia de adaptación a los condicionamientos del entorno.Las restricciones propias de un comienzo de posguerra se sumaban las debilidades propias del Japón, escasez de insumos, de espacios y sobre todo, de disponibilidad de capital. 

Ohno se propuso imitar las virtudes de la industria automotriz norteamericana, de estructura fordista, y a partir de sus principios constitutivos, esencialmente tayloristas, incorporar innovaciones y aplicaciones extremas a dichos principios. El sistema de producción justo a tiempo es la raíz sobre la que se asientan las innovaciones productivas propuestas por el toyotismo. De carácter neofordista, sus propuestas tienen por finalidad lograr la reducción de costos, la maximización del rendimiento de la mano de obra y a partir de ello, maximizar la tasa de rendimiento de capital (7).

En su concepción subyace la concepción de fábrica mínima (Coriat, 1998) como concepto alrededor del cual son distinguidas las áreas de reducción de costos. Un ejemplo de las mismas sería:

• La eliminación de despilfarro. La reducción de las fuentes de despilfarro disminuye costos asociados de materiales, mano de obra indirecta y gastos generales.
• La administración de la producción implementada por el toyotismo invierte la lógica secuencial fordiana a partir del sistema de arrastre. El circuito de producción comienza con la pronosticación de la demanda, principal fuente de incertidumbre del esquema productivo.

Para logralo Toyota controla sus canales de comercialización a partir de una red de terminales de venta exclusivas, quienes informan con un mes de anticipación las ventas en firme. Los altos niveles de integración y de flexibilidad del justo a tiempo se obtienen a partir de un conjunto de innovaciones organizativas, con cuyo aporte es posible obtener economías de escala adaptadas a un tipo de demanda de bajo volumen y multiproducto. La capacidad de producción en pequeños lotes es uno de los aspectos claramente distintivos respecto al fordismo y es uno de los aspectos centrales en la atribución de flexibilidad al sistema.

Sin embargo, sería un tanto parcial analizar el sistema de producción toyota únicamente desde su concepción posfordista. Una de sus primeras innovaciones es transformar un sistema absolutamente técnico en un sistema sociotécnico. En este sentido, las preferencias culturales del mismo Japón apoyan la noción de un individuo que da significado a su identidad únicamente si pertenece a un grupo. La omnipresencia de la cuestión grupal sobre la individual actúa a favor del cuerpo de normas de trabajo y de los estándares de rendimiento y calidad que requiere el sistema justo a tiempo.

Desde un punto de vista de la organización de la producción, consideraremos en particular una parte de las innovaciones propuestas por el toyotismo asociadas con:

• La programación y el nivelado de producción.
•  El sistema kanban.
•  La configuración de los centros de producción.

Videos

De manera didáctica, dos videos nos expondrán los lineamientos básicos del sistema Toyota. He aquí los mismos y sus links:

Sistema de Producción Toyota (parte I)http://www.youtube.com/watch?v=Zb0boIHmgQ0

Sistema de Producción Toyota (Parte II)http://www.youtube.com/watch?v=DOU_E2ei-w4 

Referencias

(1) Coriat, B. “Pensar al Revés”, Editorial Siglo Veintiuno, Madrird, 1998.

(2) Maturana, H., Varela, F., “El Arbol del Concimiento”, Editorial Universitaria, Sgo. De Chile, 1996.

(3) Morgan, Gareth, “Imágenes de la Organización”, Editorial Alfaomega, México, 1996.

(4) Coriat, B. “El Taller y el Cronómetro”, Editorial Siglo Veintiuno, Madird, 1997.

(5) Ohno, T. “El Sistema de Producción Toyota”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1993.

(6) Schonberger, Richard “Manufactura de Categoría Mundial”, Editorial Norma, Bogotá, 1995.

(7) Monden, Y. “Sistema de Producción Toyota”, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1995.