Management & Cambio: Aprender para Ser

Cambio Cerrado, Cambio Abierto

El consultor César Grinstein (1) distingue entre las situaciones de cambio cerrado y cambio abierto. Las rutinas de la vida cotidiana alimentan ciclos, recurrencias, acciones y consecuencias que de alguna forma podemos predecir. El cambio ocurrido en este pequeño mundo perceptual que nosotros mismos definimos. 

Jamás hay sorpresas, el cambio retroalimenta nuestras suposiciones básicas. Como formulaba Chris Artgyris, encontramos un ciclo de aprendizaje limitado liderado por una sola premisa:

Enmendar el Error

Las situaciones excepcionales son aquellas que irrumpen los ciclos de rutina. De acuerdo a su nivel de impacto solemos calificarlas de riesgosas, inciertas o en su clímax de "crisis". Las explicaciones y certezas de nuestro mundo habitual caducan en forma inmediata. Debemos bucear en profundidad dentro de nosotros mismos y de la situación para descubir nuevas leyes, con una mente fresca dispuesta a descubrir. De acuerdo a Gregory Bateson, entramos en el mundo perceptual del deuteroaprendizaje, o aprendizaje de tercer orden. Allí nuestro "archivo maestro" personal y el de  las experiencias colectivas cede ante la experiencia esplegada ante nuestros ojos. La premisa aquí es:

Reformular Nuestros Paradigmas Subjetivos

Escenario complejo, el cambio abierto nos invita a un desafío extra, pues al resolver la situación ya no seremos los mismos, habremos cambiado junto a  la circunstancia. Se trata de seres influenciables? No, seres sensibles:

El paradigma constructivista asume que en procesos de cambio abierto, las distancias entre la subjetividad y la circunstancia disminuyen, hasta hacerse uno. El ser se transforma en cada circunstancia sin perder un céntimo de su identidad.

Change Management

El Change Management es un proceso de transformación en los niveles de estrategia, cultura y organización, cuyo objetivo es elevar la capacidad competitiva de la compañía. El cambio funciona a través de:

• El replanteo del negocio basado en al ruptura de los ciclos de rutina.
• Un cambio en los valores que sostienen las rutinas diarias.
• Rediseño de procesos, puestos y estructura organizativa.

El proceso de Change Management es ante todo una actitud de cambio, una manera de ser alimentada de una constante motivación a cambiar, de significar un nuevo esquema de valores y en síntesis, de producir un nuevo mundo de sentido colectivo a los miembros de una empresa.

Sensemaking loop

Sensemaking. Desde el mundo de la academia, Karl Weick (2) nos dice que en las organizaciones se verifican dos líneas de construcción de sentido. Las personas se esfuerzan en darle sentido a sus tareas y a la organización, y las organizaciones lo hacen para darle sentido al entorno.Para Weick, Sensemaking es un examen extremo que pone a prueba a la gente cuando su explicación de la realidad se aleja del mundo percibido. 

¿Cuándo se activa un proceso de Sensemaking?

Primero cuando los eventos comienzan a marchar en forma de sorpresa o discrepancia. Segundo, las discrepancias surgen cuando miramos en retrospectiva hacia nuestros archivos de experiencias personales. Tercero, una explicación plausible se ofrece para comprender el fenómeno inusual. Cuarto, sucede que las explicaciones no hallan un consenso generalizado. Quinto, comienza el proceso de Sensemaking colectivo.

En síntesis, el Change Management es un Sensemaking que  busca dinamizar a las compañías a partir de concientizar a sus cuadros sobre las fuentes del cambio, y con ello, pasar a la acción. En sus grandes categorías, el Change Management  identifica como niveles de aprendizaje:

• El aprender a cambiar las formas de cambiar.
• Analizar el micro y macro contexto organizacional.
• Promover el intrapreneurship.
• Gestionar la innovación.
• Participar a todo el personal del cambio.
• Generar procesos de cambio sustentable.

Caso: Delta Inc. se encontraba lista (3)

El equipo de management cuando notó una caída de su índice de satisfacción del cliente, adoptó un modelo de solución de problemas para detectar las razones. Descubrieron que el personal de Servicio al Cliente resolvía solo el 80% de los problemas y cuestiones informadas por los clientes. 

El personal de Servicio al Cliente no estaba equipado como para responder adecuadamente sobre problemas técnicos, de modo que cuando un cliente llamaba por un problema, el colaborador tomaba el mensaje y lo remitía al Departamento de Apoyo Técnico, siendo que su gente no resolvía todo lo rápido que se requería o no lo resolvía.

El equipo de management decidió que era hora de realizar un cambio. Quería que el 100% de los problemas se resolvieran satisfactoriamente. De modo que eligieron a un nuevo líder de Servicio al Cliente para encabezar un equipo ocupado del cambio. Las consignas del cambio fueron:

¡Aumentar la satisfacción del cliente!

Dirigir el proceso de cambio de modo que el objetivo sea realidad.

Referencias
(1) Grinstein, César, El Management en Tiempos de Cambio, http://www.cepao.org/articulos/managmenet.htm
(2) Weick, K. Sensemaking in Organizations, en http://books.google.com.ar/books?id=nz1RT-xskeoC&printsec=frontcover&dq=Karl+Weick&hl=es&sa=X&ei=o41sUeKaLJHa8wT8soCwCA&ved=0CCwQ6AEwAA
(3) Chang, R., El Dominio del Management para el Cambio, Granica, http://books.google.com.ar/books?id=-SGu_Ev4uE8C&pg=PA14&lpg=PA14&dq=management+del+cambio&source=bl&ots=aGGY99x7wp&sig=IpWXcbHYWBOswegCPoDAH-qu2wA&hl=es&sa=X&ei=Q3dsUe_UBpHo9gSH2ICgDw&ved=0CH0Q6AEwDTgK
(4) Benavente, C., Change Management: El Proceso de Cambio clave de Éxito Económico, 

(5) Bertagnini, A., Management Estratégico del Cambio, en http://www.exeedu.com/publishing.cl/strategy_manag_bus_rev/2011/Vol2/Nro2/3-SM09-11-full.pdfhttp://www.udesa.edu.ar/files/img/Administracion/DTN11.PDF

Management Japonés: Identidad

Estética y Management Japonés.
La aldea global y los sistemas de producción industrial han producido la uniformización de los principios manageriales. En este marco, el estilo japonés ha dado la nota en numerosas ocasiones. ¿Por qué?

De un modo crítico, Gareth Morgan (1) atribuye su causa al sistema de valores japonés, heredero de las viejas tradiciones y sistemas basados en el cultivo del arroz y las prácticas samurai. 
En este marco de valores, las jerarquías simbolizan el sistema de relaciones feudal, en el cual los niveles y rangos rígidos, se combinan con  ascensos limitados.

En cambio, Drucker (2) percibe que la esencia de las prácticas de gestión japonesas encuentran en el arte su fuente de diversidad, en el cual es posible apreciar las tensiones y contraccioines  entre su carácter de conformismo, dependencia, la espontaneidad, la libertad y el individualismo. Dice Drucker (1982: 224)

Sin dudas no existe ningún ejemplo más perfecto de la personalidad autocrática que el presidente de una gran organización japonesa. Sin embargo la toma de decisiones se hace por consenso y participación, y comienza en la parte inferior antes que en la superior. En toda organización japonesa, desde tiempos antiguos hasta el presente,  la palabra del jefe se obedece sin reserva y sin embargo, cada decisión surge desde abajo y es una expresión de una voluntad general.

La convivencia de polos opuestos, inserta en la filosofía zen, se expresa en el arte, la literatura y la industria japonesa de igual modo. El pintor japonés es topológico en su estética, percibe un diseño antes que una estructura. La estética japonesa es reflejo del la forma nacional de relacionarse con su entorno. Es una sociedad basada en la receptividad, en su capacidad de aprender con rapidez y de mejorar aquello que se enseña, y al mismo tiempo, conserva para sí aquello que hace al Japón más japonés.

Verermos que la percepción en el arte del management, es de singular trascendencia, rasgo de identidad que distingue con línea de puntos los principios de dirección orientales de los occidentales.


Identidad Japonesa y Management
La identidad japonesa se erige en un modelo de organización original, que sustentado en valores fuertemente enraizados en la identidad nacional, constituyen un paradigma de gestión alternativo. Derivado de esta identidad hallamos como prácticas típicas:

• Empleo de por vida. La tradición corporativa japonesa ha creado un respetuoso medio de incentivo basado en la lealtad, la permanencia, y la antigüedad de los colaboradores. Sin embargo el sistema, lejos de establecerse en el fatalismo de las burocracias tradicionales, propone la actualización continua de las competencias. Como expresa Drucker, en contraste con Occidente donde tiene un tope asignado de competencia, y se asienta en una meseta de rendimiento, la curva de aprendizaje japonesa lo fuerza a salir de ella merced a la capacitación continua.
• El grupo por sobre el individuo. Aquí una de los cismas entre occidente y oriente. El individualismo, núcleo de los valores occidentales es contrapuesto por la pertenencia al colectivo. En Japón, el individuo es en tanto se integra a su grupo y al todo social. 
• Kaizén, innovación, mejora continua, es el nodo de las prácticas TQM. La clave reside en el compromiso y la participación de los colaboradores.
• Contraposición de ideas. Mientras las estructuras piramidales coordinan sus ideas en base a la uniformidad, las compañías japonesas promueven los intercambio de visiones contrapuestas, para luego abordar a un consenso colectivo.

Características del Management Japonés

El modelo managerial japonés, bien asentado en su identidad como hemos visto, nos demuestra, las siguientes características distintivas (3):

• Existe una mayor orientación hacia los procesos y decisiones grupales. Se desalienta la iniciativa individual.
• Se privilegian las inversiones en recursos humanos por sobre otras.
• La estructura tiende a la organicidad, sostenida en valores de autodisciplina y pertenencia colectiva.
• Flexibilidad de las operaciones.
• Sistema de jerarquías basado en la antigüedad.
• La formación e integración de grupos de trabajo es un aspecto de gestión central, que remite a la construcción de valores de eficiencia colectiva. 
• Amplia fluidez en las comunicaciones internas, estimulada por la formación de medios de participación como los círculos de calidad y los equipos de mejora continua.
• El cambio se concibe día a día, a través de los mecanismos de mejora continua.
• Estructura en red: las coporaciones son el nodo central de una compleja red de relaciones interorganizacionales que facilitan la descentralización de operaciones.
• Orientación al largo plazo: un rasgo de identidad intrínseco en el management japonés.

La Estrategia en el Management Japonés

Los dispositivos de participación e integración colectiva, configuran un estilo divergente a la planeación estratégica occidental. En términos conceptuales, Mintzberg (4) la define como formada de procesos incrementales e inductivos, una creación artística de la estrategia. La clave de estas estrategias es que recolecta la participación y compromiso de buena parte de los colaboradores, o como lo define Quinn, se trata de estrategias concebidas "desde abajo hacia arriba". Citamos al autor:

El incrementalismo lógico es una forma muy política de administrar. Los gerentes deben ampliar la base de apoyo político para sus nuevos afanes estratégicos.

La organización debe ser flexible, capaz de reaccionar y adaptable. Los buenos administradores de estrategia hacen que sus organización permanezca bien enfocada, y solo se concentran en unos cuantos avances medulares, administrando las coaliciones. 

Concebir estrategias resultantes ha dotado a las organizaciones de flexibilidad, capacidad de aprendizaje y adaptación en entornos turbulentos e inciertos. Desde la Gestión de la Incertidumbre, Ralph Stacey (5)  plantea que esta modalidad es parte del "paradigma de la gestión dinámica",  centrada en un modelo de organización diseñado para resolver problemas, desarrollar nuevos modelos mentales, aprender en el tiempo real en el corto plazo a la vez que planificar el largo plazo.

Las estrategias incrementales se verifican en una visión del entorno particular que produce un marco decisional idiosincrático, impreso en las siguientes premisas:

• Se deben desarrollar en forma continua nuevos modelos mentales, que se adapten a cada situación en lugar de aplicar las mismas prescripciones generales en la diversidad de circunstancias.
• En esta ruptura, el manager debe razonar por analogía e intuición, capacidades que le permitirán interpretar los comportamientos irregulares o la información cualitativa.
• Pensamiento sistémico. Percibir a los sistemas como un todo interconectado.
• Centrar los esfuerzos en los procesos más que en los resultados.
• Revisar de manera continua los paradigmas y modelos mentales que guían las decisiones de los managers.

Lecturas On Line Recomendadas

1)
Enrique Yacuzzi: El Management Japonés, Una Revisión de su Literatura
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/340.pdf


2)














http://books.google.com.ar/books?id=f29quEi2D10C&printsec=frontcover&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CE0Q6AEwBQ#v=onepage&q&f=false


3) 


http://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&pg=PA16&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CD4Q6AEwAg


Referencias
(1) Morgan, Gareth, Imágenes de la Organización, Alfaomega, 2000.http://books.google.com.ar/books?id=vOQzAQAACAAJ&dq=gareth+morgan+imagenes+de+la+organizacion&hl=es&sa=X&ei=DyNbUbHYDpSi8ATRloDwDQ&ved=0CC8Q6AEwAA
(2) Drucker, Peter, Hacia la Economía del Futuro, El Cronista Comercial, 1982.
(3) Nonaka, I.; Kagono, T.; Sakakibara, K., Estrategia y Organización, Ed. Uniandes, Caracas, 1994.
(4) Mintzberg, H.; Quinn, B.; Voyer, J., El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997. http://books.google.com.ar/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&dq=mintzberg+el+proceso+estrat%C3%A9gico&hl=es&sa=X&ei=8zRbUbj_AorW9QTXioDoBQ&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=mintzberg%20el%20proceso%20estrat%C3%A9gico&f=false
(5) Stacey, Ralph, Gestión del Caos, Editorial Legis, 1994.http://books.google.com.ar/books?id=Z1zHAAAACAAJ&dq=Stacey,+Ralph,+Gesti%C3%B3n+del+Caos&hl=es&sa=X&ei=QThbUZ2WMJOC8ASSz4DABg&ved=0CCwQ6AEwAA