Extracto de W.C.H. Prentice, "Comprendiendo el Liderazgo", Harvard Business Review.
Para los líderes efectivos, el desarrollo de sus empleados en el largo plazo es un tema de interés personal, y usan el tacto y otras habilidades sociales para estimularlos a lograr lo mejor. No se trata de ser “simpático” o “comprensivo”, sino de utilizar las motivaciones individuales en beneficio de promover un objetivo de toda la organización.
Problemas e ilusiones
La Regla de Oro
Un Líder Eficaz
El verdadero liderazgo consiste en el logro de una meta mediante la dirección de colaboradores humanos. El hombre que organiza exitosamente a sus colaboradores humanos para lograr metas específicas es un líder.
Puede que no posea o ejerza poder y que la fuerza o las amenazas nunca formen parte de su conducta. Puede no ser popular; sus seguidores tal vez nunca hagan lo que desea por cariño o
admiración hacia él. Puede no ser una persona pintoresca; puede que nunca use recursos memorables para dramatizar los propósitos de su grupo o que no llame la atención por su liderazgo.
En cambio:
Su logro excepcional es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores y de la relación entre las metas individuales de cada uno de ellos y la meta grupal que él debe llevar a cabo.
No es difícil expresar en pocas palabras lo que hacen los líderes exitosos para ser efectivos. Pero es mucho más difícil detallar los componentes que determinan su éxito. Las manifestaciones más toscas del liderazgo descansan solamente en fuentes únicas de satisfacción, por ejemplo, las recompensas en dinero, o el alivio de temores relacionados con varios tipos de inseguridad. La tarea es asumida porque obedecer las órdenes implica recibir un cheque de sueldo y desobedecerlas es el camino al desempleo.
Pero
Las debilidades de estas técnicas tan simples son indudables. Los seres humanos no son máquinas que funcionan con una serie de botones. Cuando sus complejas respuestas al amor, al prestigio, a la independencia, al logro o a la pertenencia de grupo no son reconocidas en el trabajo, se desempeñan en el mejor de los casos como autómatas, muy alejados de su máxima eficiencia; y en el peor de los
escenarios, se comportan como esclavos rebeldes que consciente o inconscientemente sabotean las actividades que se supone debieran impulsar.
Es irónico que nuestra única imagen de “el líder” sea, a menudo, la de un militar. Esto porque las organizaciones militares –la mayoría de las veces, al menos– son el ejemplo más puro de la
aplicación poco creativa de la recompensa y el castigo como recursos de motivación.
Las recompensas y amenazas pueden ayudar a cualquier jugador a realizar su tarea, pero, en el largo plazo, para que el éxito continúe y la moral sobreviva, cada jugador no sólo debe entender su parte y su relación con el esfuerzo grupal; también debe desear hacerlo. El problema de todo líder es crear estos deseos y encontrar formas de canalizar los deseos existentes hacia una cooperación efectiva.
Relaciones con personas
Cuando el líder tiene éxito, será porque ha aprendido dos lecciones básicas: los seres humanos son complejos y distintos, y no sólo responden al tradicional estilo del garrote y la zanahoria que usa
el dueño de un asno, sino también a la ambición, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, a la falta de autoconfianza y a muchas otras dimensiones y formas de pensar y sentir inherentes a su ser. Pero la fuerza e importancia de estos intereses no son iguales para cada empleado.
La Regla de Oro
Dale Carnegie, en su libro Cómo ganar amigos e influir en la gente, es un buen ejemplo.
Su precepto más importante es una variación de la Regla de Oro: “Trata a los demás como quisieras que te traten a ti”.
Pese a ser limitada y simplificada en exceso, tal norma es un gran avance comparada con los enfoques coercitivos primitivos o con el de “recompensar la conducta deseada”.
El liderazgo realmente requiere más sutileza y discernimiento que los que están implícitos en la frase “haz lo que quisieras que otros te hagan a ti”.
Aquel que nos dirige de manera eficaz debe dar la impresión de que entiende nuestras metas y propósitos. Debe proyectar que está en posición de satisfacerlos; proyectar que entiende las implicaciones de sus propias acciones; proyectar ser una persona de decisiones claras.
El verbo “proyectar” tiene mucha importancia aquí. En otras palabras, es la impresión que causa en todo momento lo que determina su influencia sobre sus seguidores.
Una
organización
ideal debería tener
empleados en todos los
niveles que reporten
a alguien cuya área
de autoridad sea
lo suficientemente
pequeña como para
permitirle conocer en
su dimensión humana
a quienes dependen
de él.
Un líder comprensivo no dejará que sus empleados piensen que él los considera inferiores, pero inteligentemente mantendrá una distancia social que les permita aceptar su autoridad sin resentimiento.
El crecimiento genuino de un empleado no se consigue sin una dosis de enseñanza. De cuando en cuando, el superior debe tomar conocimiento de los éxitos y fracasos, y de sus consecuencias,
asegurándose de que el subordinado los vea tal como él.
El director de una orquesta puede servir como un modelo para algunas de las relaciones más importantes que se dan en cualquier situación de liderazgo:
- Los hombres deben tener las habilidades y el entrenamiento requeridos para sus roles.
- Debe establecerse un contexto psicológico para la tarea común. Un director de orquesta debe fijar sus reglas básicas, sus señales y sus gustos.
- Lo más importante, los músicos deben compartir con su líder la satisfacción por la producción musical o de música de cierta calidad. Al menos que consigan individualmente un sentido de logro o, incluso, de realización personal, el liderazgo del director habrá fracasado y no hará gran música.
Referencias
(1) W.C.H. Prentice, "Comprendiendo el Liderazgo", Harvard Business Review.
