La moderna gestión de Recursos Humanos demanda del monitoreo continuo de la gestión a través de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de allí que sea necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.
El número de indicadores empleados por el CMI de Recursos Humanos y su tratamiento dependerá de:
- Los requerimientos estratégicos de la compañía.
- La definición de objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos.
- La identificación y control de políticas claves, distintivas, que proveen de ventajas competitivas.
- La detección de áreas críticas en el corto plazo.
A continuación trataremos una serie de indicadores específicos de cada proceso de Recursos Humanos.
La etapa de selección es considerada por los especialistas como Gómez Mejía como la instancia clave, puerta de entrada determinada por las prácticas de Recursos Humanos de la empresa. Entonces, la cultura, las políticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en el proceso de selección.
La definición de objetivos de selección puede incluir la medición de:
- La pertinencia del requerimiento.
- Eficacia de la búsqueda.
- Interpretación de las necesidades de personal.
- Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.
- Rotación de personal.
Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son (1):
- Similitud entre descripción del puesto y el requerimiento.
- Tempo promedio en la cobertura de vacantes.
- Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.
- Rotación de personal en contratados recientes.
Indicadores de eficacia en Remuneraciones
El área de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Recursos Humanos. Los objetivos críticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las políticas y prácticas de empresa. Por ello, se deben considerar:
- La competitividad de los salarios en el mercado.
- Participación de los incentivos en la estructura salarial.
- Vínculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.
- Relaciones con el desempeño.
- Relación entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.
El cuadro muestra que las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y también con brindar una administración equitativa de las compensaciones. En función de ello se sugieren como indicadores de medición:
- Vínculos con el desempeño. Resultados de la evaluación de desempeño / incrementos salariales.
- Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por cargos.
- Estructura jerárquica. Medición de la distancia entre niveles salariales.
- Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formación requerida por el puesto y el salario pagado.
- Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.
- Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.
- Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.
Indicadores de evaluación del Plan de Carrera
El plan de carrera resume en términos teóricos, el contenido de la relación psíquica entre los colaboradores y la empresa. Se conoce a este vínculo como "contrato psicológico" o contrato de expectativas.
En términos motivacionales, el contrato psicológico es una relación que puede estimarse, de manera primaria, a través de los siguientes indicadores:
Nivel de esfuerzo individual/ Recompensas percibidas.
Logros alcanzados en la función/ Recompensas obtenidas.
Por supuesto la medida es compleja, pues como se observa, incluye una alta valoración subjetiva. En los indicadores expuestos se observa que tanto el "nivel de esfuerzo", los "logros alcanzados" y las "recompensas" parten de un nivel de percepción subjetiva. La participación de la empresa en esta percepción no objetiva la percepción, sino que construye la relación de comunicación intrapsíquica.
En otros términos, la respuestas del entorno confirman el tratamiento subjetivo de las percepciones.
En este marco de relaciones, las políticas de Recursos Humanos deben tender a objetivar las recompensas, planificar y medir en forma analítica la carrera individual.
La moderna gestión del talento propone (de manera cuestionable), seccionar a la empresa entre quienes merecen un plan de carrera y quienes no. De este modo, el objetivo principal se desplazaría desde la equidad y la armonía en el contrato psicológico hacia la identificación de los recursos humanos claves.
Si estamos de acuerdo con estas premisas, un cuadro de indicadores pertinente puede ser:
- Porcentaje de puestos claves con planes de carrera.
- Porcentaje de personal clave con planes de carrera.
- Compatibilidad entre el plan de carrera y la evaluación de desempeño.
- Satisfacción del personal clave (cumplimiento de expectativas en el cargo).
- Nivel de percepción de las recompensas obtenidas.
- Tasa de retención de empleados claves.
- Porcentaje de percepción de trato equitativo.
- Resultados de las encuestas de clima.
Indicadores de eficacia en Capacitación
En términos generales la medición de la capacitación suele realizarse solo en su faz cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas.
Creemos que estas medidas cumplen en parte los objetivos de medir la eficacia de un plan de capacitación. En términos globales, ellos deben suministrar:
- La vinculación de los planes de capacitación con los objetivos de productividad, eficacia y eficiencia.
- En áreas de contacto, medir la relación de la capacitación con la obtención de resultados (ventas, atención al cliente, etc.)
- La capacitación es percibida como una recompensa no monetaria, de allí su importancia en la contribución de la relación psíquica entre colaboradores y empresa.
A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser:
- Cantidad de horas de capacitación por cargos y funciones.
- Seguimiento. Horas de capacitación / Incrementos a la productividad.
- Resultados. Horas de capacitación / Incrementos en resultados (ej. ventas).
- Satisfacción. Horas de capacitación / Incrementos en satisfacción laboral.
- Incrementos en la satisfacción de los clientes.
- Medición de las quejas de clientes.
La medición se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en capacitación, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular estas con los incrementos observados en áreas específicas de intervención.
Por supuesto que en el plano educativo más horas no significan calidad. Para ello deben incorporarse medidas de satisfacción que capten la percepción subjetiva de calidad de las prácticas de capacitación.
Amplitud del tema
Entendemos que la amplitud del tema nos lleva a sintetizar un primer marco de indicadores. En próximos artículos ahondaremos aun más en el tratamiento de los indicadores tratados y de otros tantos más.
Referencias
(1) Broggi, A. Tesis en: http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-2011-Broggi.pdf
(2) Norton, D.; Kaplan, R.; Cuadro de Mando Integral,
en http://books.google.com.ar/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover&dq=cuadro+de+mando+integral&hl=es&sa=X&ei=4IaKUdm-DMrP0wGGoYCwCw&ved=0CEoQ6AEwAw#v=onepage&q=cuadro%20de%20mando%20integral&f=false
(4) CMI en instalaciones Turísticas. En: http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v04/16/04.pdf
