Neuromanagement, el Poder de la Intuición en la Empresa

Basado en el libro: "El Comportamiento Intuitivo en la Empresa"

Percepción Extrasensorial

Las capacidades extrasensoriales parecen ajenas al mundo empresario, e incluso, se la ve como parte de un mundo extraño, irracional y poco amigable a los buenos negocios. Sin embargo, el acento exclusivo en las capacidades analítico racionales, se cobra un alto precio: el desarrollo inferior de las capacidades latentes humanas.

Como dice Argor, hoy día la gran mayoría de los gerentes trabajan en las empresas muy por debajo del potencial de su cerebro derecho.

Las empresas y gerentes actuales emplean básicamente tres estilos principales de administración para la toma de decisiones.

El primero hace referencia al hemisferio cerebral izquierdo y ha concentrado la atención de la mayoría de los programas de administración y negocios en escuelas y universidades. Este estilo pone el acento en el empleo de técnicas analíticas y cuantitativas, basadas en métodos racionales y lógicos de pensamiento. La resolución de problemas se funda en la segmentación de partes manejables.

Este estilo de proceso de razonamiento y decisión puede fácilmente ser apoyado o reemplazado en parte por softwares de simulación y la altísima capacidad de procesamiento de los ordenadores personales.

Un estilo de administración alternativo y complementario, emplea las destrezas propias del hemisferio cerebral derecho. Este enfoque que hasta hace pocos años ha recibido menos atención y recursos de parte de los programas de formación, hace énfasis en técnicas diferenciadas de resolución de problemas. Se suelen emplear técnicas inductivas e intuitivas. Un problema se resuelve considerando su totalidad, a menudo empleando pocos datos o información inadecuada. Luego se concretan las decisiones a través de destellos intuitivos de conciencia.

Generalemente, los ambientes donde se suelen emplear esta clase de soluciones suelen ser informales y muy sujetos a la creatividad de las personas.

El tercer estilo, una síntesis de los otros dos, se denomina integrado, pues emplea en conjunto las habilidades combinadas de ambos hemisferios.

Los gerentes que confían en este enfoque, normalmente se sienten cómodos manejando tanto hechos como sentimientos a la hora de tomar decisiones. Las decisiones más importantes son tomadas en base a la intuición luego de haber examinado los hechos y dispuesto de la información pertinente.

Gerentes de grandes compañías comienzan a visualizar las ventajas de adoptar un estilo integrado, en términos de calidad decisoria y de optimización del tiempo.

¿Qué es la Intuición?

A los fines de nuestro artículo, la intuición es solo una parte expresa del potencial y del poder de la percepción extrasensorial (PES) del cerebro. 

Desde la psicología, una definición que la refleja en toda su esencia dice que "se trata de la capacidad de explorar lo desconocido y percibir las posibilidades e implicaciones que pueden no ser evidentes en primera instancia. Es una aprehensión inmediata, sabiduría del corazón más que de la cabeza."

Otros enfoques suelen asociar la intuición y la PES con una desarrollada habilidad de captar sentimientos y sensaciones. 

En general, la conciencia intuitiva suele catalogarse a partir de 4 niveles:

• Un nivel físico, en el cual las sensaciones y emociones se perciben y mantienen a nivel corporal.
• El nivel emocional, que nos transmite señales intuitivas en forma de sentimientos.
• El nivel mental, a partir del cual es posible hallar soluciones racionales aparentemente imposibles, basadas en la interconexión de hechos lejanos o inconexos.
• Un nivel más elevado de orden espiritual. Los (pocos) gerentes conectados a este nivel conjugarían la premisa de Carl Jung de poseer la capacidad de ver y percibir oportunidades, ver más allá de los hechos concretos, aportar innovación y creatividad a montones.

Cómo Desarrollar la Intuición

Todos los seres humanos tienen la misma capacidad intuitiva al nacer. Luego, algunos se destacan y se los cualifica como "psíquicos".

Las personas que se han puesto en contacto con esta capacidad han aprendido a utilizarla más eficazmente y desarrollado aun más sus habilidades. Por el contrario, las personas que por razones de educación, familiares o debido a experiencias de vida, no solo han descartado esta capacidad sino que han bloqueado su despliegue.

Rememorando a Freud, Agor nos dice que "la mente es como un iceberg, solo un séptimo de ella es posible percibirla por encima del agua". Por supuesto que la mente superficial tiende a ser, racional, mundana, concreta, lógica, y algo sensible.

Entonces nos preguntamos, ¿podemos entrar en contacto con nuestra capacidad intuitiva, desarrollarla más, aprender a aplicarla en los ambientes de trabajo?

Básicamente cualquier factor que desarrolle la intuición, ya sea un esfuerzo personal o mediante el entrenamiento, deberá contar al menos con tres componentes que se relacionen con las actitudes mental cognitiva, afectiva y evaluativa:

• Métodos para ayudarnos a permitir que la intuición trabaje.
• Métodos para ayudarnos a creer en ella.
• Métodos para ayudarnos a cultivarla y ejercitarla.

Veamos cada uno de ellos.

Permitir que la Percepción Extrasensorial Trabaje

Una serie de técnicas obra como disparador de nuestras capacidades intuitivas. Primero, es importante aprender quién es uno mismo. Ello significa ponerse en contacto con el tipo de sentimiento e intuiciones que nos pondrán a nivel con la tarea que hemos de emprender. 

En este nivel, explorar la tarea en su esencia es también, descubrir una parte de nosotros mismos. Funciona mejor cuando más simbiótica es la relación. De pronto la tarea y la persona son uno, sin división.

Según las investigaciones, las características comunes de los gerentes altamente intuitivos y perceptivos (PES). arrojan:

• Buena autoimagen.
• Son curiosos.
• Son independientes.
• Prima la dirección interna en lugar de la externa.
• Prefieren la acción a la pasividad.
• Corren riesgos.
• Prefieren el estilo informal al formal.
• Se concentran en las soluciones más que en los problemas.
• No tratan de ser todas las cosas para toda la gente.

Las actitudes, estilos de comportamiento y capacidades vistas, obran como disparadores de la conciencia intuitiva.

A este nivel, los disparadores se refuerzan si ejercitamos la creatividad, creando ambientes y climas de trabajo relajados e informales, evitando los bloqueos mentales que imponen las reglas.

Creer en la Intuici
Aprender a creer en la propia capacidad intuitiva puede facilitarse al practicar una corta serie de pasos y ejercicios. Veamos el siguiente cuadro:

PASO	MÉTODO A UTILIZAR	EJERCICIOS
Tranquilizar la mente	Aprender a relajarse. No esforzarse mucho. Desarrollar el sentido de la conciencia alerta.	Cualquier sistema de meditación que emplee un enfoque amplio.
Concentrase	Centrar la atención. Visualizar.	Sesiones de visualización. Asociación de palabras. Resolución de problemas.
Ser receptivo.	Suspender el análisis racional. Ser consciente de uno mismo, física, mental y emocionalmente. Escucharse y escuchar a los otros atentamente, dejando de lado el ego y evitando la proyección.	Ejercicios del estilo: ¿Quién soy yo? ¿Quién eres tú? ¿Qué se propone la empresa?

Ejercitar la Intuición

¡La práctica perfecciona! Es necesario correr el riesgo de utilizar nuestra intuición.

La imaginación es el vehículo a través del cual la intuición encuentra su expresión en la vida. Muchas de las restricciones y limitaciones de la vida propia pueden atribuirse a la falta de imaginación.

La intutición nos invita a tener un diálogo con nosotros mismos, a relajarnos, a percibir sensiblemente el entorno.

Ante todo, la intuición se conecta sobremanera con nuestra capacidad de expresar los sentimientos. Ejercitarlos en todo momento y lugar, ser consciente de ellos, ponernos en contacto, nos brinda una conexión íntima con nosotros mismos, a la vez que nos lleva a otro nivel de información no lingüística.

Seremos capaces de hacerlo? Si estamos deprimidos o tristes, tendremos el valor de explorar estos sentimientos o los negaremos, como casi siempre, y tomaremos la pastilla correcta que "nos devolverá a la normalidad".

En síntesis, la intuición y la percepción extrasensorial son un "estar ahí" latente, solo debemos tomar el valor de despertarlos.

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Referencias
(1) Agor, W., El Comportamiento Intuitivo en la Empresa, Paidós.

Todas Nuestras Decisiones son Instintivas (Read)

De acuerdo a la serie de History Channel "Como la Tierra Hizo al Hombre" los complejos patrones genéticos de los seres humanos, almacenan información y pautas de reacciones milenarias que aun nos acompañan en nuestra era de ciencia y conocimiento.

Si seguimos la línea de nuestros anteriores artículos dedicados al neuromanagement (2) (3), los patrones decisionales expresados están bien lejanos de la racionalidad. 

Basados en la genética milenaria, los especialistas en psicología desafían a la razón, pues gran parte de nuestras decisioenes (sino todas) se fundarían en una matriz instintiva. 

En el artículo exploraremos los fundamentos de esta afirmación, pues cambia radicalmente nuestra visión de nosotros mismos.

Inteligencia Inconsciente
Gerd Gigerenzer (4)  es uno de los investigadores precursores en este nuevo campo de las ciencias y el management.
De acuerdo al autor, la visión que poseemos de las decisiones instintivas está muy lejos de los "impulsos" o "caprichos" sino que obedecen a estructuras y reglas generales heurísticas marcadas.
La indagación se interioriza en la búsqueda de una inteligencia desconocida por nosotros:

La Inteligencia Inconsciente.

Gerd nos invita a cuestionar la teoría de la elección racional, pues las personas normales de "carne y hueso" reaccionan en forma distinta ya que contamos con tiempo limitado, somos parcialmente ignorantes y nuestro futuro es incierto.

Para Gerd aquellas aparentes debilidades de la mente son en verdad sus puntos fuertes. De acuerdo a la psicología evolutiva, la mente humana ya no puede concebirse como una tábula rasa sometida a estímulos externos, ni tampoco como una máquina de cálculo optimizadora.

El mandado evolucionario

Nuestra serie del History Channel describía la estructura de nuestras decisiones,gestada en la evolución humana. Las diversas crisis y cataclismos que los antiguos humanos hubieron de sortear, quedaron grabados en nuestra psique inscosciente. De este modo, nuestras decisiones diarias estarían regidas por estos patrones insconscientes. 

En otros términos, nuestro ADN humano guiaría, mediante los conocimientos de los antiguos humanos, nuestras decisiones presentes. 

La clave reside en las sensaciones. La intuición, lejos de ser un "sentimiento" sería información milenaria almacenada en el ADN. Los sentimientos, serían la matriz para percibir la realidad mundana. El temor, sería solo una señal que indica "huida" y sentimientos naturales como el asco, serían advertencias insconscientes a sucesos o sustancias nocivas.

En tanto Gerd, nos desafía con una nueva perspectiva: nuestra mente cotidiana es totalmente inconsciente.

Ponemos a prueba a la razón

Gerd intenta probar que el razonamiento, la guía maestra de nuestros pensamientos y decisiones, están gobernados por los sentimientos y el inconsciente. ¿Será verdad? Veamos.

Luego de un experimento, el psicólogo regaló al grupo de mujeres que participaron pósteres en agradecimiento. Un primer grupo tomaba sus pósteres favoritos en grupos de 5. Al otro grupo se le pídió que explicara el porqué seleccionaba un póster en particular. Llamaba la atención que cada grupo llevara pósters diferentes. Al cabo de 4 semanas se les preguntó a los grupos qué tanto les habían agradado los regalos. El grupo que había dado razones se hallaba menos satisfecho que el grupo que no. Los investigadores observaron que las elecciones racionales hacían menos felices a las personas. 

Otras experiencias en compras de supermercado o en televidentes demostraban que los comportamientos racionales o maximizadores culminaban en decisiones menos satisfactorias respecto a las decisiones instintivas. 

Quienes tomaron decisiones instintivas se mostraban más conformes consigo mismos, demostraban mayor autoestima y más complacidos con su vida que los maximizadores racionales, quienes se mostraban deprimidos, sujetos al arrepentimiento, la autocensura, y la contradicción.

¿Se trata entonces de una mayor conexión de lo instintivo con nuestro ser? Es verificable la satisfacción de las decisiones instintivas, pero ¿cómo podemos conocer su asertividad?

Heurística del reconocimiento

La heurística, patrón de reconocimiento insconsciente, reside en nuestra "mente natural". 

Gerd nos demuestra que esta "mente natural" es tan compleja y variada con la racional. Un ejemplo es el jugador de béisbol experto:

Cuando un hombre lanza una pelota al aire y la atrapa nuevamente, se comporta como si hubiese resuelto un conjunto de ecuaciones diferenciales para predecir la trayectoria de la bola. Puede desconocer o no importarle el significado de una ecuación diferencial, pero ello no afecta a su habilidad. En algún nivel insconsciente ocurre algo equivalente a los cálculos matemáticos.

La aparente sencillez del suceso no debe dejar pasar la complejidad de las operaciones:

• Cálculo de la velocidad inicial.
• Estimación de la velocidad del viento.
• Cálculo de la parábola que seguirá la bola.
• Estimación del tiempo de recorrido.
• Cálculo del lugar donde caerá.

Sin embargo los jugadores analizados lejos estaban de un comportamiento "aparentemente racional". En cambio su "mente natural" simplificaba el camino, pues la heurística del reconocimiento economizaba sus movimientos: la clave de todos estos cálculos está en la posición de los ojos. El ángulo de la mirada correcto simplifica toda una serie de movimientos y cálculos complejos.

Pero cómo se produce este aprendizaje. Es aquí donde Gerd refiere a las capacidades de la mente insconsciente e instintiva. Ella trabaja como el más rápido y eficaz de los ordenadores. 

La heurística de reconocimiento demuestra cómo es posible resolver problemas complejos a través de nuestra mente insconsciente. 

Inteligencia Insconsciente

¿Es posible tomar decisiones instintivas? Elegir pareja, tomar un producto del supermercado, mirar tv, etc. El mundo cotidiano nos inunda de ejemplos.

El pensamiento cotidiano guiado por el neocórtex se halla impregnado de sentimientos y sensaciones inconscientes. 

Buena parte de estas decisione instintivas, viscerales o intuitivas siguen un patrón determinado:

• Surgen de improvisto en la consciencia.
• De las razones subyacentes no somos plenamente conscientes.
• Su fuerza nos conmina a actuar.

En opinión de la escuela freudiana, nada debemos esperar de los instintos y sus decisiones. Infringen la lógica y solo producen calamidades.

El resultado de esta influencia es un sistema educativo que niega la presencia de los instintos.

Pero el ser humano común y corriente primero confía en sus instintos y luego acude a la razón. ¿Quién está errado?

Entonces, la pregunta del millón es: ¿qué subyace detrás de nuestros instintos?

Las posturas intermedias arrojan que los instintos obrarían como sistemas optimizadores, que, luego de sopesar racionalmente una situación, obran en función de la mejor elección. Esto es, el instinto no descarta a la razón, pero la ubica como un proceso secundario. 

En términos prácticos diríamos:

1. Sopese una situación, examínela y advierta ventajas y desventajas.

2. Déjese llevar por su inteligencia instintiva. Medite sin palabras, si le es posible. Haga que su mente inconsciente estructure todo y decida.

Referencias
(1) http://ar.tuhistory.com/programas/como-la-tierra-hizo-al-hombre.html
(2)Neurociencias Aoliadas: Neuromanagement en http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neurociencias-aplicadas-neuromanagement.html
(3)Neuromanagement: Inteligencia Social, en http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neuromanagement-inteligencia-social.html
(4) Gerd Gigerenzer. Decisiones Instintivas: la inteligencia inconsciente. En http://books.google.com.ar/books/about/Decisiones_instintivas.html?id=dEjjtghoyrQC&redir_esc=y

Todas Nuestras Decisiones son Instintivas

De acuerdo a la serie de History Channel "Como la Tierra Hizo al Hombre" los complejos patrones genéticos de los seres humanos, almacenan información y pautas de reacciones milenarias que aun nos acompañan en nuestra era de ciencia y conocimiento.

Si seguimos la línea de nuestros anteriores artículos dedicados al neuromanagement (2) (3), los patrones decisionales expresados están bien lejanos de la racionalidad. 

Basados en la genética milenaria, los especialistas en psicología desafían a la razón, pues gran parte de nuestras decisioenes (sino todas) se fundarían en una matriz instintiva. 

En el artículo exploraremos los fundamentos de esta afirmación, pues cambia radicalmente nuestra visión de nosotros mismos.

Puedes leer el artículo completo aquí 
http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/07/todas-nuestras-decisiones-son.html

Neuromanagement: Inteligencia Social

Extracto del libro "inteligencia Social" de Daniel Goleman (1)

Mi Radar Social

Durante los días que precedieron a la segunda invasión americana de Irak, un puñado de soldados se encaminó hacia una mezquita local para hablar con el imán con la intención de recabar su apoyo para organizar el abastecimiento de las tropas. Pero la multitud, temerosa de que los soldados fuesen a arrestar a su imán o destruir la mezquita, un santuario sagrado, no tardó en congregarse en las proximidades del templo.  Centenares de musulmanes devotos rodearon entonces a los soldados

gritando y levantando los brazos mientras se abrían paso entre el pelotón, armado hasta los dientes. El oficial que estaba al mando de la operación, el teniente coronel Christopher Hughes, cogió entonces rápidamente un megáfono y, dirigiéndose a sus soldados, les ordenó ¡Rodilla en tierra!. Luego les invitó

a dirigir hacia el suelo el cañón de sus fusiles y, por último, les gritó ¡Sonrían!. 

En ese mismo instante, el estado de ánimo de la muchedumbre experimentó un cambio. Es cierto que algunos todavía gritaban, pero la inmensa  mayoría sonreía y hasta unos pocos se atrevieron a palmear la espalda de los soldados, mientras Hughes les ordenaba recular lentamente sin dejar de sonreír.

Esa respuesta rápida e inteligente culminó un vertiginoso ejercicio de cálculo social que Hughes se vio obligado a realizar en fracciones de segundo y en el que tuvo que leer el nivel de hostilidad de la muchedumbre, estimar la obediencia de sus soldados, valorar la confianza que tenían en él, descubrir una respuesta instantánea que, trascendiendo las barreras culturales y de lenguaje, calmase a la multitud y atreverse a llevarla a la práctica. Esta capacidad, junto a la de entender a las personas, son dos de los

rasgos distintivos que deben poseer los policías (y también, obviamente, los militares que  se ven obligados a  tratar con civiles  iracundos).

Independientemente de lo que pensemos sobre la campaña militar en cuestión, ese incidente pone claramente de relieve la inteligencia social del cerebro para enfrentarse exitosamente a situaciones tan complejas y caóticas como la mencionada.  Los circuitos neuronales que sacaron a Hughes de ese apuro fueron los mismos que se activan cuando, en mitad de un callejón desierto, nos cruzamos 

con un desconocido de aspecto siniestro y decidimos seguir adelante o escapar corriendo. Son muchas las vidas que, a lo largo de la historia, ha salvado ese radar interpersonal y aun hoy en día sigue siendo esencial para la supervivencia. De manera bastante menos urgente, los circuitos sociales de nuestro

cerebro se ponen en marcha en cualquier encuentro interpersonal, con independencia de que nos hallemos en el aula, en el dormitorio o en la sala de ventas. Estos circuitos están activos cuando la mirada de los amantes se cruza y se besan por vez primera, cuando reprimimos el llanto y también explican la intensidad de una charla apasionante con un amigo.

Descubriendo el cerebro social

El descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás, ya que el mismo diseño del cerebro nos torna sociables, al establecer inexorablemente un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos. 

Cuanto mayor es el vínculo emocional que nos une a alguien, mayor es también el efecto de su impacto. Es por ello que los intercambios más intensos son los que tienen que ver con las personas con las que pasamos día tras día y año tras año, es decir, las personas que más nos interesan.  Durante esos acoplamientos neuronales, nuestro cerebro ejecuta una danza emocional, una suerte de tango de sentimientos. En este sentido, nuestras interacciones  sociales  funcionan  como moduladores,  termostatos interpersonales que  renuevan de continuo aspectos esenciales del funcionamiento cerebral que orquesta nuestras emociones. 

Las sensaciones resultantes son muy amplias y repercuten en todo nuestro cuerpo, enviando una descarga hormonal que regula el funcionamiento de nuestra biología, desde el corazón hasta el sistema inmunitario. 

Las relaciones interpersonales no sólo configuran nuestra experiencia, sino también nuestra biología. Ese puente intercerebralpermite que nuestras relaciones más intensas nos influyan de formas muy diversas, desde las  más leves (como reírnos de los mismos chistes) hasta otras mucho más profundas (como los genes que activarán o no las células T, los soldados de infantería con que cuenta el sistema imunológico en su constante batalla contra las bacterias y los virus invasores).
Pero este vínculo es un arma de doble filo porque, si bien las relaciones positivas tienen un impacto beneficioso sobre nuestra salud, las tóxicas pueden, no obstante, acabar envenenando lentamente nuestro cuerpo.

El estudio de la esta disciplina del Neuromanagement, la Inteligencia Social, responde a una serie de preguntas que nacen del sentido común:

¿Qué hace un psicópata peligrosamente manipulador? ¿Cómo podemos contribuir a la felicidad de nuestros hijos? ¿Cuál es el fundamento de un matrimonio positivo? ¿De qué modo pueden las relaciones protegernos de la enfermedad? ¿Qué puede hacer el maestro o el líder para que el cerebro de sus discípulos o empleados funcione mejor? ¿Cómo pueden aprender a convivir grupos separados por el odio? ¿De qué modo podemos servirnos de todos los nuevos hallazgos para construir una sociedad que aliente lo que realmente nos importa?

La Economía Emocional

Nuestra vida diaria transcurre en un sinnúmero de interacciones, algunas de ellas significativas, que implican un mayor compromiso emocional y otras que no crean compromiso. A este juego de intercambios emocionales Goleman le llama "economía emocional". 

La economía emocional, es el balance de ganancias y pérdidas internas que experimentamos en una determinada conversación, con una determinada persona o en un determinado día. Es por ello que el saldo de sentimientos que hayamos intercambiado determina, al caer la noche, la clase de día  bueno o malo que hayamos tenido.

Esta economía interpersonal se halla presente en cualquier interacción social que vaya acompañada de una transferencia de sentimientos  es decir,casi siempre. Son muchas las versiones que asume esta especie de judo interpersonal, pero todas ellas se reducen a la capacidad de transformar el estado de ánimo de los demás y viceversa. Cuando le hago fruncir el ceño, evoco en usted la preocupación y, cuando usted me hace sonreír, me siento feliz, en un intercambio oculto en el que las emociones pasan de una persona a otra, esperanzadoramente con las mejores intenciones.

Las explosiones emocionales pueden convertir a un mero espectador en la víctimainocente del estado negativo de otra persona. Durante esas situaciones, nuestro cerebro busca automáticamente indicios 

de peligro, generando un estado de hipervigilancia generado básicamente por la activación de la amígdala, una región en forma de almendra que se halla ubicada en el cerebro medio y desencadena las respuestas de lucha, huida o paralización ante el peligro.

Así es como la atención, impulsada por la amígdala, se centra en los indicios emocionales. Y esta intensificación de la atención constituye una especie de lubricante del contagio, alentando nuestra susceptibilidad a las emociones ajenas y acentuando también, en consecuencia, su efecto. Hablando en términos generales, la amígdala constituye una especie de radar cerebral que  llama nuestra atención hacia  las cosas nuevas, desconcertantes o de las que tenemos algo que aprender.

La Percepción de las Emociones

París, 1895. Un puñado de almas aventureras se han atrevido a asistir a una exhibición pionera de los hermanos Lumière, expertos en el nuevo campo de la fotografía. Por primera vez en la historia, los Lumière iban a presentar una  película cinematográfica, una imagen en movimiento que representaba, en el más absoluto silencio, la llegada de un tren a una estación envuelto en vapor y acercándose al público. Fueron muchos los espectadores de esa auténtica  première los que, cuando la película se proyectó, gritaron y se agazaparon despavoridos bajo sus asientos. Nadie había visto nunca imágenes en movimiento, por lo que la ingenua audiencia no podía sino interpretar como real la escalofriante aparición en la pantalla. Quizás ese momento haya sido el acontecimiento más mágico y poderoso de toda la historia del cine, porque ninguno de los espectadores sabía todavía que lo que su ojo estaba viendo no era más que una ilusión.

Algunos de los mecanismos neuronales implicados en este contagio pantalla-espectador fueron identificados por un equipo de investigación israelí, que mostró secuencias del espagueti western de los setenta El bueno, el feo y el maloa voluntarios que se hallaban conectados a un RMNf. En el que quizás sea el único artículo de los anales de la neurociencia en contar con la curiosa contribución de Clint Eastwood, los investigadores llegaron a la conclusión de que la película jugaba con el cerebro de los espectadores como si de una marioneta neuronal se tratase.

La audiencia se comporta como si fueran marionetas neuronales, porque lo que ocurre en un determinado momento en el cerebro de un espectador sucede también en todos los demás. De este modo, la acción desplegada en la pantalla es la música que desencadena idéntica danza en el cerebro de todos los  presentes. 

Como dice un proverbio muy utilizado en el campo de la sociología: Una cosa es real cuando lo son sus consecuencias. Y es que, si el cerebro reacciona del mismo modo ante un escenario real que ante uno imaginario, lo que imaginamos tiene consecuencias biológicas. La vía inferior es la que

determina nuestra respuesta emocional. La única excepción a esta especie de guiñol parece estar ligada a las áreas  prefrontales de la vía superior, que albergan los centros ejecutivos del cerebro y

posibilitan el pensamiento crítico (incluida la idea de que Esto no es más que una película).

Intuir la insinceridad

Poco a poco las neurociencias comienzan a develar el misterio de la intuición. Su raíz biológica se situaría en la amígdala, y es ella la responsable de conectarnos en forma inmediata con los sentimientos. La intuición nos permite juzgar las situaciones pero no verbalizarlas, ¿cómo? 

La intuición utiliza el lenguaje de las sensaciones, el cuerpo es su lenguaje. 

Veamos el ejemplo gráfico a través de Goleman.

En cierta ocasión, una amiga me dijo que, la primera vez que habló con el hombre que acababa de alquilarle el piso, supo que no debía confiar en él. Y, a decir verdad, la misma semana en que tenía que mudarse se enteró de que se había echado atrás y se quedó compuesta y sin casa y obligada a poner el caso en manos de un abogado. Ella sólo le había visto el día en que fue a visitar la casa y se lamentaba diciendo: En cuanto lo vi advertí algo en él y supe que iba a tener problemas.  

Ese algo en él refleja el funcionamiento de las vías superior e inferior operando como una especie de sistema de alarma de la insinceridad. Existen circuitos especializados en la sospecha que difieren de los empleados en los casos de la empatía y el rapport y cuya misma existencia pone de relieve la importancia de la detección de la mentira en los asuntos humanos. 

La amígdala escruta de manera automática y compulsiva a todas las personas con quienes nos relacionamos para saber si podemos o no confiar en ellas. ¿Es seguro acercarse a esta persona?  ¿Es peligroso?  ¿Puedo confiar realmente en ella? Los pacientes neurológicos que han padecido una grave

lesión en la amígdala son incapaces de determinar si pueden o no confiar en alguien y, cuando se les muestra una fotografía de un hombre a quien la gente suele encontrar altamente sospechoso, lo valoran igual que otros en quien casi todos confían.

El sistema que nos advierte si podemos confiar o no en alguien discurre a través de dos ramales neuronales diferentes, la vía superior y la vía inferior. La primera se pone en marcha cuando tratamos de determinar intencionalmente si alguien es merecedor o no de nuestra confianza. Pero,  independientemente de lo que pensemos al respecto, la amígdala está operando de continuo bajo el umbral de la conciencia cumpliendo con una función claramente protectora.   

Referencias
(1) Daniel Goleman. Inteligencia Social: La Nueva Ciencia de las Relaciones Humanas. En http://books.google.com.ar/books?id=5UGQKQwAPIkC&printsec=frontcover&dq=daniel+goleman+inteligencia+social&hl=es&sa=X&ei=Z3_DUfLvEcPSiwLSkoHADw&ved=0CC4Q6AEwAA#v=onepage&q=daniel%20goleman%20inteligencia%20social&f=false