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Management Tips: Las Mejores Frases y Definiciones de Michael Porter

Fuentes: Onstrategyglobal, Elespectador, Paperblog, Masr

La lógica empresarial hace cada vez más evidente que ninguna empresa puede ser exitosa si si la comunidad donde opera no lo es. Esta tesis la expusieron con claridad Michael E. Porter y Mark R. Kramer, en un artículo de 2011 que los convirtió en los gurús académicos sobre el tema: “la competitividad de una empresa y la salud de las comunidades donde opera están fuertemente entrelazadas. Una empresa necesita una comunidad exitosa, no sólo para crear demanda por sus productos, sino también para brindar activos públicos cruciales y un entorno que apoye al negocio. Una comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creación de riqueza para sus ciudadanos.

Un concepto que va más allá de la responsabilidad social, la filantropía y aún la sustentabilidad. Se trata del valor compartido que, como lo definen Porter y Kramer, se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre el progreso económico y el social. De esta manera, la generación de valor económico empresarial, está relacionada y depende de la creación de valor para la sociedad.

Pero ¿cómo se crea valor compartido? Hay tres formas diferentes de hacerlo: reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo clusters de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa: “Cada una es parte del círculo virtuoso del valor compartido; al incrementar el valor en un área aumentan las oportunidades en las otras

La esencia de la teoria de Porter y Kramer consiste en afirmar que el capitalismo ha fallado en atender las más importantes necesidades de la sociedad, como la salud, la generación de bienestar, la nutrición, la protección y la preservación del medio ambiente. Por ello, y a a pesar de que las empresas han sofisticado sus productos, las empresas han perdido oportunidades de innovación y crecimiento al perder de foco las verdaderas necesidades de la sociedad,. Es necesario, y casi imprescindible entonces, reconcebir los productos y mercados, pues “para satisfacer necesidades en los mercados subatendidos a menudo se requieren productos rediseñados o métodos diferentes de distribución. Estos requerimientos pueden detonar innovaciones fundamentales que también podrían tener una aplicación en los mercados tradicionale

Sobre la Creación de Valor Compartido

Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas.

La relación de la rentabilidad de los negocios y la sociedad tiene implicaciones muy profundas.

Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sustentabilidad y ahora hay que pasar a la creación de valor compartido.

Hoy en día, Capitalismo es casi una mala palabra. Tenemos que usar el capitalismo para crear impacto social.

- Siendo honestos, la RSE no ha llevado los beneficios del capitalismo a la sociedad.

La eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos. Los negocios deben reconectar el éxito de la compañía con el progreso social.

Hay que crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los naturales de la empresa.

Valor compartido no es responsabilidad social, filantropía, ni sostenibilidad. Es una nueva forma alcanzar éxito económico.

Valor compartido es crear valor económico a partir de la generación de beneficios sociales.

El valor compartido no es teoría, ya es una realidad. Las empresas que no lo abracen quedarán atrás.

Sobre el Modelo de Negocios

El modelo actual de negocios está acabado.

No es solo ser eficiente o socialmente responsable, hay que crear valor agregado siendo consciente de que se es parte integral de una sociedad sin la cual no podría crecer mi negocio.

Durante mucho tiempo en los Estados Unidos creímos que lo que era bueno para los emprendimientos era bueno para el país. Eso ya no ocurre y lo mismo está pasando en muchos países”, afirmó. Y agregó: “La gente de negocios está estigmatizada. Sobre todo en estos tiempos y más aún en países en vía de desarrollo. Hay que acabar con eso y demostrar que los empresarios sí tienen conciencia en las necesidades de la sociedad.

Tenemos la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados.

En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y los mercados con una mirada más amplia. En segundo término, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es necesario incluir los impactos sociales, ambientales y económicos. En tercer lugar,facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las características y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan.

Sobre las Estrategias Exitosas

Una estrategia exitosa tiene cinco características:

Una propuesta de valor unica para los clientes;
una cadena de valor confeccionada de acuerdo a esa propuesta;
elecciones sobre que NO va a ser y hacer la empresa (no se puede ser todo: ser rápidos, ser grandes, ser baratos, etc);
un entendimiento de que decisiones en la cadena de valor encajan unas con otras y reforzarlas (kt con ventas, ventas con logìstica, logìstica con producciòn, etc.)
Continuidad estratégica: si la empresa no va a comprometerse y a mejorar su estrategia por 3 ó 4 años como mínimo, ni siquiera vale la pena tener una.

Una propuesta de valor es la respuesta a 3 preguntas: a que clientes vamos a servir, cuáles necesidades vamos a satisfacer y que precio vamos a pedir ¿Tu empresa tiene una propuesta de valor? ¿Qué actividades distintivas ejecuta tu compañia para sostener su propuesta de valor?

Los empleados quieren trabajar en compañias que hacen cosas diferentes: Google, Facebook, Apple.

Pregunta errónea: ¿Es mi empresa la mejor? Pregunta correcta: ¿Mi empresa tiene una propuesta de valor única?

Todas las buenas estrategias crean clientes descontentos ¿Por qué? porque sólo sirven a UN grupo de clientes. IKEA no vende muebles elegantes, grandes o sobre medida… sólo muebles armables, modulares y a bajo costo.

No hay tal cosa como buen marketing. Existe sólo el buen marketing para determinada estrategia.

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REFERENCIAS

(1) http://www.elespectador.com/publicaciones/especial/articulo-428293-creacion-de-valor-compartido-una-nueva-forma-de-exito-economi

(2) http://www.masr.com.mx/10-frases-de-michael-porter-sobre-valor-compartido-en-expomanagement-2011/

(3) http://es.paperblog.com/michael-porter-el-modelo-actual-de-negocio-esta-acabado-1541057/

(4) http://onstrategyglobal.wordpress.com/tag/michael-porter/

Novedades en Management: De Sun Tzu a Porter, El Arte de la Guerra Hoy

El Arte de la Guerra en la Actualidad

Fuentes: Libros de Management, Leader Summaries, El Arte de la Guerra Hoy

Comprender la actualidad de Sun Tzu nos invita a explorar y comprender en profundidad la definición de estrategia. La etimilogía de la palabra nos conduce al término griego stategos, definida como la destrucción de los enemigos en virtud del uso eficaz de los recursos.

Sin embargo, para el autor de la revisión Juanma Roca, la estrategia está demasiado imbuida de terminología militar, pero ignora otras bellas artes, como las practicadas en el deporte o en disciplinas similares.

Cuatro simples ideas confirman, desde diversos ángulos, la actualidad de Sun Tzu en el management actual.

Primero, el general chino insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el terreno con garantías para la victoria en la guerra, un posicionamiento del que Michael Porter ha sido su gran heredero.

En segundo, el militar chino comienza su reflexión con un aviso previo. “La guerra es un engaño”, advierte; lo cual sitúa la contienda en el ámbito de las percepciones y la apariencia o imagen percibida. La influencia actual de la reputación y el marketing se basa, precisamente, en ese sutil juego de percepciones.

En tercero, Sun Tzu destaca en todo momento en El arte de la guerra la importancia de la velocidad, agilidad y resiliencia como cualidades de los grandes generales y ejércitos para adaptarse lo antes posible a los cambios en el campo de batalla.

En cuarto lugar, entroniza como fundamento del liderazgo la integridad y la prudencia, dos cualidades muy presentes en el momento actual como antídoto frente al riesgo y los desmanes financieros y de desgobierno de la última década.

El Arte Hoy en la Estrategia de Nestlé

A mediados de los ´80 el café era considerado un commodity. Por entonces, Nestlé, líder mundial de la industria del café decide atacar un segmento poco explorado, tal es, el del café expreso, visto su atractivo pues se trataba de un nicho de mercado en expansión con interesantes márgenes de ganancia. Dispuestos a conquistar el mercado, Nestlé desarrolla la línea I+G espresso, dirtigido a consumidores muy exigentes de alto poder adquisitivo. Surge el Sistema Nespresso que basado en el I + D de Nestlé introdujo un nuevo estándar: los espressos en cápsulas que dosifican la cantidad de uso por tasa de café.

La idea del Nespresso también cambió la estratégica cadena de valor de la industria del café.

Aportes del Libro

Según su autor, Juanma Roca, la principal aportación del libro es cómo aterriza la filosofía militar de Sun Tzu en el momento actual y con ejemplos concretos de nuestros días, ya sean los Google, Apple, IDEO o Amazon de turno, o los Zara, Virgin, Ikea y demás empresas disruptivas. Y no solo empresas, sino deportistas o equipos (FC Barcelona) o políticos y estadistas. Ese aterrizaje o puesta al día es lo que lo diferencia de otros textos, que, a la postre, son reescritura más o menos idénticas del original.

En un momento de cambio y turbulencia, el general chino insistió ya hace 2.500 años en la importancia de la velocidad, agilidad y adaptabilidad, es decir, la innovación; así como la preparación del escenario y la óptima gestión del riesgo, tan presente en los últimos años. Asimismo, en un momento de liderazgo irresponsable, sitúa la prudencia, el carácter, la sinceridad y el coraje (pero, sobre todo, la prudencia), en el centro del liderazgo “responsable”, como se insiste en la actualidad.

Claves competitivas

Sun Tzu deja muy claro y en forma palmaria con sus palabras, la esencia de las claves competitivas:

1. Visión y sentido de misión.

2. Planificación y formulación de la estrategia.

3. Despliegue sobre el terreno o ejecución.

4. Velocidad, agilidad y adaptabiliad; innovación.

5. Liderazgo y gestión del talento.

La diferenciación estratégica no siempre es concebible. Aquí, seguir a las máximas de Sun Tzu nos lleva a obtener una ventaja relativa en el mejor punto de ellas, reuniendo los recursos necesarios en torno a los objetivos claves.

La guerra como una metáfora: tascender los límites de lo posible

Al comienzo de El arte de la guerra, SunTzu define la guerra como el dominio de la vida y de la muerte, y, como se puede observar en múltiples casos de la vida real, algunas de las escenas más heroicas o brillantes han tenido lugar cuando el protagonista se encontraba al borde la muerte o en una situación muy delicada, casi sin salida.

Solo cuando nos encontramos en una situación sin salida, al borde del abismo –así lo describe el propio Sun Tzu–, somos capaces de hacer cosas hasta ese momento inimaginables.

No se trata solo de pasar de la zona de confort a la zona de expansión, sino a la zona de riesgo, al terreno inexplorado o virgen. Porque, a la postre, el líder es un explorador y conquistador de territorios desconocidos hasta la fecha.

El Peor Error Empresarial

Advierte Sun Tzu, la arrogancia, fruto, insiste el general, de la ausencia de humanidad en el liderazgo ejercido por los líderes. Y eso, llevado a la relación con los empleados, tiene una derivada fatídica. SunTzu lo ve al momento: “Ser violento al principio y terminar después temiendo a los propios soldados es el colmo de la ineptitud”. Por eso SunTzu insta a los líderes a cuidar a sus empleados como si fuesen “un recién nacido”.

Estructuras Innovativas

La adhocracia es concebida como una de las estructuras innovativas por excelencia. Su capacidad de combinar el trabajo en equipo, la descentralización y la flexibilidad de las operaciones, las semeja, al funcionamiento que poseen las unidades comando en el interior de las rígidas jerarquías de un ejército.

En la visión de Sun Tzu, las estructura semejan en su comportamiento al agua, su naturaleza es evitar lo alto e ir hacia lo bajo. La naturaleza de los ejércitos es evitar lo lleno y atacar lo vacío. El flujo del agua está determinado por la tierra. Tanto como el agua, un ejército no tiene forma constante. Por ello se llama genio a la capacidad de obtener la victoria al cambiar y adaptarse según el enemigo.

La verdadera fuerza de un ejército es como la del agua descendiento hacia un cañadón, irresistible, difícil de medir, e incapaz de mostrar su forma.

Una forma más extrema de organización innovadora es la estructura de redes o redarquía. Ella expresa bien las enseñanzas de Sun Tzu de una no - forma.

El caso actual por excelencia de organización no - forma es Google. Sin forma ni esencia aparente, Google acaparó todo el espacio desordenado de los medios. Otro tanto ocurre con Twitter.

En la visión de Sun Tzu, orden y desorden son una misma cuestión de organización. En esta clase de estrategia la victoria no sucede con la aniquilación total del enemigo, sino con el establecimiento de límites difusos, sistémicos e inabarcables.

La Verdadera Victoria

La guerra, como dice Sun Tzu, es un engaño, esto es, el engaño de la guerra es la guerra en sí misma, por lo que la verdad de la guerra es la paz. Por eso Sun Tzu señala que la mejor victoria, la auténtica victoria, es la que tiene lugar antes de que se entre en la batalla, la que se consigue sin entrar en guerra. Eso es vencer de antemano.

Fundadores del Management del Futuro: Peter Drucker y Michael Porter

Fuente: managementjournal.net

Peter Drucker, el primer gurú

El 11 de noviembre de 2005, fallecía Peter Drucker, el teórico del management por excelencia. Un año después de su muerte, su obra es más actual que cuando la publicó.

Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909 en el seno de una familia culta, fermento de su vocación literaria y de su inquietud intelectual. Estudió Derecho en Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una empresa exportadora y, luego, como periodista.

Ante el ascenso del nazismo, abandonó Alemania y se estableció en Londres, donde trabajó para una compañía financiera y asistió a clases de John Maynard Keynes. En 1937, se trasladó a los Estados Unidos. Años después se convertiría en profesor y consultor, actividades que alternó con la de escritor.

Sus primeras publicaciones americanas (The End of Economic Man y The Future of Industrial Man) son brillantes análisis sociales y políticos. The Future of Industrial Man fue el primer libro que percibió que la corporación empresarial es una organización social, una comunidad, a la vez que es un órgano económico. Esta obra movió a la General Motors a proponerle que analizara su estructura y sus políticas empresariales.

Este sería el origen de Concept of the Corporation (1946), donde Drucker demuestra su singularidad y su capacidad creativa al aplicar el análisis político al estudio de las corporaciones. Al analizar la empresa dentro de la sociedad, Drucker destaca que la corporación ha de estar organizada de tal forma que cumpla con sus obligaciones sociales al procurar su propio interés mediante la búsqueda del beneficio.

Al hilo de su trabajo en el coloso del automóvil, Drucker plantea explícitamente, en muchos casos por primera vez, grandes temas como el ejercicio del liderazgo, la formulación de estrategias, la definición de las políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización.

A partir de entonces, Drucker aportará su consejo a grandes empresas e instituciones, desde General Electric a Citibank o Sears, convirtiéndose en el primer "gurú" del management. En sus obras dedicadas más específicamente a la dirección de empresas despliega su penetrante concepción decuáles son los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de los puestos de trabajo, del papel del beneficio, de la dirección por objetivos...

El pensamiento de Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y polifacético a la vez. Partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del conocimiento.

Drucker ha vertido una luz poderosa sobre la creciente complejidad de la sociedad al contemplarla como una sociedad de las organizaciones e instituciones, que gracias a su carácter integrador reducen y gestionan la complejidad. Como confiesa en su autobiografía, ha alternado libros de síntesis social y política y obras sobre management, alternancia aguda, hija de una visión anticipadora.

De entre las organizaciones configuradoras de la "gran sociedad", destacan ciertamente las empresas por su influencia. A su vez, las corporaciones están penetradas por el ethos de nuestra época, de forma que no cabe una gestión empresarial neutra. Esta mutua retroalimentación es uno de los grandes descubrimientos y, sin duda, uno de los "secretos" de su éxito como "profeta" del management. Precisamente el paso a la sociedad post-industrial y del conocimiento es el que ha puesto más de relieve la oportunidad de las instituciones empresariales.

Además de acuñar el sentido actual del management y de otros conceptos como recursos humanos, descentralización, eficacia, trabajador del conocimiento, dirección por objetivos, anticipó tendencias y discontinuidades: los rasgos de la postmodernidad, la influencia de los cambios tecnológicos en el trabajo y la empresa, el papel protagonista de la innovación y entrepreneurship, la crisis del reduccionismo económico y la caída de uno de sus deudores: el totalitarismo marxista.

Michael Porter, el primer estratega

Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo.

Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.

La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.

Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.

En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.

Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.

Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).

Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.

Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.

Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.

En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.

Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.

Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.

Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.

Fuente: MateriaBIZ

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Referencias

(1) http://www.managementjournal.net/top-management/gurues/peter-drucker-el-primer-guru

(2) http://www.managementjournal.net/top-management/gurues/michael-e-porter

Industrias Futuras y Competitividad: ¿Sostenibilidad de las Naciones?

Ventajas Competitivas de las Naciones

Michael Porter en un libro clásico, "Ventaja Competitiva de las Naciones" (1) señalaba que la verdadera riqueza de un país no se hallaba en sus recursos naturales sino que en una economía global ella se halla en la competitividad y productividad de sus industrias, cualidades expresadas en sus exportaciones y en las inversiones realizadas en otras naciones.

Un factor clave de competitividad es la dinámica innovativa demostrada por las industrias, sujeta de acuerdo al autor al Diamante de la Ventaja Nacional, formado por 4 caraterísticas, a saber:

Condiciones de los factores comprensivas de:

Cantidad, habilidad y costos de personal.
Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos.
Nivel de desarrollo de los conocimientos científicos, técnicos.y de mercado que influyen en la calidad de los bienes y servicios transables.
Cantidad y costo del recurso capital disponible para financiar a la industria.
Calidad de vida de la población, vista en términos de niveles de educación, infraestructura, comunicaciones, atención médica, etc.

2. Condiciones de la demanda:

La composición de la demanda en el país, influida por las exigencias de los compradores.
Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda nacional.
Manera en que la demanda interna se internacionaliza y difunde sus productos y servicios en el extranjero.

3. Industrias conexas y de sostén:

Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generan ventajas competitivas a las industrias secundarias a través de un acceso eficiente, oportuno y rápido de insumos rentables.
Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías:

Capacidades de management de las empresas.
Estrategias competitivas utilizadas.
Metas que desean alcanzar.
Grado de motivación de empleados y directivos.
Nivel de competitividad interna.
Desarrollo de competencias para la obtención y sostén de la ventaja competitiva.

A partir del análiisis de Porter, nos centraremos en realizar una primer observación, ciertamente parcial basada en las aun escasas presencias, de las industrias futuras nacionales capaces de proveer ventajas competitivas sostenibles en los próximos 30 años.

Las Industrias Futuras en las Naciones

De manera arbitraria hemos buscado referencias de industrias futuras en un grupo de naciones que nos surgen representativas de dos esquemas bien diferenciados:

El comportamiento de países y regiones desarrolladas.
Industrias en países emergentes.
Perspectivas de las naciones subdesarrolladas.

De acuerdo a límites de espacio y método, realizaremos una primer descripción perfectible de industrias y naciones. Un marco de referencia que debemos visualizar, se basa en el consenso de científicos y economistas en torno a las industrias que habrán de prevalecer hacia el 2050 (2, ver artículo). Allí destacamos como futuras industrias de punta a la robótica, nanotecnología, biotecnología, las energías limpias, la industria de la defensa, y las TICs aplicadas a los objetos transformándolos en "productos inteligentes".

Llevado este análisis a nivel de las naciones veremos en cuál es la visión futura que nos ofrecen algunos países.

Industrias futuras en Estados Unidos

La industria norteamericana ha sabido conjugar las 4 variables del Diamante de Porter, y en función de ello es posible visualizar que encabeza buena parte de las futuras industrias innovativas. Debemos agregar a la propuesta de Porter como punto crucial de competitividad, la capacidad de combinar una rigurosa investigación científica, y el desarrollo técnico y tecnológico con los requerimientos de los mercados. Es norma que las grandes corporaciones detentan su propio capital innovativa visto en sus capacidades y altas inversiones en I + D.

Si debemos destacar industrias futuras, seguramente Estados Unidos encabezará los avances en bienes producidos con nanotecnologías, e impulsará aun más la gama de productos inteligentes a partir de los fuertes avances en inteligencia artificial (IA). La era de los objetos inteligentes recién comienza y promete no tener límites.

La industria de la defensa, pílar de los avances tecnológicos desde la Primera Guerra Mundial en el mundo desarrollado, se encargará de producir la nueva generación de aeronaves, embarcaciones y blindados invisibles. El efecto derrame de estas industrias de avanzada, generará futuras innovaciones en la industria toda.

Industrias futuras en Brasil

En función al empuje de su industria nacional, Brasil también planifica en áreas que le provean de una fuerte diferenciación.

Una de las industrias futuras que habrá de crecer será la defensa, de manera principal orientada a la industria aeronáutica, en la cual Brasil ha demostrado una desarrollada y muy competente industria (3, ver artículo).

En función de sus renovadas capacidades de exploración ultramarina y de producción de combustibles, seguramente Brasil habrá de posicionarse como un importante productor internacional de energías renobables y no renovables.

Industrias futuras en la Unión Europea

Basados en principios de diferenciación futuro, más allá de la crisis actual, Europa en tanto bloque se encamina a renovar sus matriz productiva. La consigna será apuntalar industrias de alto valor agregado, entre ellas:

Industria de la defensa: a partir de las alianzas estratégicas entre naciones, Europa realiza investigaciones en materia de nuevas tecnologías de defensa. Un ejemplo de ello es el conglomerado de 4 países que ha producido el cazabombardero polivalente de cuarta generación Eurofighter Typhoon.
Polos de desarrollo tecnológicos y clusters avanzarán hacia un tipo de industria local, especializada y personalizada. Según un artículo, a diferencia de la industria pesada de antaño, las nuevas empresas aprovechan su pequeño tamaño y agilidad para crear productos de calidad y con carácter artesanal, personalizado (4)
Ecoinnovación. Fuente futura de empleo serán las industrias de base ecológica creadas a partir del Plan de Actuación de Tecnologías Ambientales (ETAP), iniciativa de la Comisión Europea de Medio Ambiente.

Industrias del futuro en México

La matriz productiva de México presenta como rasgo diferenciador en las industrias de punta, un creciente desarrollo de la industria del software.

En el campo de la energías sustentables, la industria nacional ha desplegado inversiones que prometen en materia de la energía solar.

Industrias del futuro en India

Una reciente nota del diario El País de España nos ilustra el claro posicionamiento estratégico del país: "India se catapulta al futuro como la oficina del mundo" (5).

La nota enfatiza en las TICs como industria base de diferenciación competitiva de la nación., que en la actualidad aporta al PBI local U$S 60.000 millones. Su fortaleza reside en una muy calificada generación de profesionales, que han impulsado los principales emprendimientos tecnológicos, sumado a la absorción de conocimientos producto de la radicación de más de 120 multinacionales de primera línea.

El caso de América Latina

A excepción de los países emergentes de fuerte base industrial, el conjunto de América Latina aun no define un modelo de industria diferenciadora.

Su fuerte tradición de especialización en la exportación de commodities transforman a la región en presa de su propia eficiencia. A débiles políticas industriales, varias de ellas arraigadas en arcaicos modelos de sustitución de importaciones, debemos agregarle un creciente deterioro de buena parte de sus instituciones que abre interrogantes sobre la sostenibilidad futura de la región.

A quienes deseen profundizar en el tema les recomendamos leer los artículos de la CEPAL dedicados al tema. A modo de muestra: