Nuevas Claves y Retos Estratégicos para el 2013

Fuente y extracto: Wobi

Claves del Pensamiento Estratégico para 2013

Fuente: Wobi

En un momento de incertidumbre en el panorama de los negocios, el liderazgo estratégico es más importante que nunca. La capacidad de pensar estratégicamente y navegar por este cambio con eficacia es la clave para la creación de una organización sostenible.

Pero el pensamiento estratégico y estas habilidades de planificación son una rareza entre la mayoría de los ejecutivos. De hecho, según la revista Chief Executive, siete de cada 10 líderes no son considerados estratégicos.

Reto Estratégico: Vacío de Liderazgo

El vacío de liderazgo es un fenómeno generalizado, como lo demuestra el tiempo de vida corporativa promedio, que ha caído a tan sólo 40 años. Más que nunca, los líderes de hoy deben poseer una visión macro sobre los sistemas de la perspectiva de su negocio para mantenerse ágiles y  permanecer en el negocio, ante la interrupción casi constante. Entonces,

¿cómo pueden los líderes replantear sus puntos de vista y perfeccionar sus habilidades estratégicas?

Todo se reduce a dominar los seis elementos clave del pensamiento estratégico. Diseñados para hacer menos difícil de alcanzar el liderazgo estratégico a los ejecutivos de hoy en día. Hemos desarrollado este marco para la identificación y el desarrollo de pensadores estratégicos basados ​​en la investigación en profundidad con más de 20.000 ejecutivos en más de 175 países. Los seis elementos clave del pensamiento estratégico incluyen la capacidad de: anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender.

Capacidades Estratégicas Claves

1.Anticipar: la mayoría de los líderes se centran en el presente, pero la investigación muestra que el futuro  no sigue una línea recta. Los líderes estratégicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever los cambios de la industria - incluso en la periferia - para que puedan prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.

2. Retar: si bien la sabiduría convencional es tentadora, los pensadores estratégicos cuestionan todo en lugar de aceptar la información a su valor nominal. Es necesario replantear problemas para comprender las causas profundas, desafiar las creencias y las mentalidades actuales, y así descubrir la hipocresía, la manipulación y el sesgo.

3. Interpretar: anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre datos y cifras que deben ser analizados cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos. Los líderes estratégicos deben comparar y contrastar estos puntos de datos de manera poco convencional y probar múltiples hipótesis antes de llegar a conclusiones.

4. Decidir: la indecisión, también conocida como la parálisis del análisis, a menudo impide que los líderes actúen con rapidez, dando lugar a la perdida de ventanas de oportunidades. Los líderes estratégicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena decisión suficiente. Equilibran velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones valientes, incluso con información incompleta.

5. Alinear: bienvenidos los líderes estratégicos a la diversidad de opiniones y puntos de vista, pero también deben saber cómo y cuándo alinear agendas divergentes para trabajar hacia un objetivo común. Es importante la participación activa de las partes interesadas para fomentar el diálogo abierto que ayuda a construir la confianza y llegar a un consenso.

6. Saber: los líderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el éxito y el fracaso como fuentes de información crítica. Insisten en debriefs rigurosos, siguen siendo ágiles, corrigen rápidamente si están fuera de la pista, y celebran las fallas, además del éxito.

Las claves estratégicas también pueden tomarse como un método de autoevaluación de la gestión. Cada punto será un ítem que podremos revisar y calificar.

Retos Estratégicos para el 2013

Fuente: Wobi

¿Cómo se puede crear una estrategia que tenga en cuenta todos estos retos diversos, y se mantenga fiel a la visión de tu empresa? En el siguiente ranking de WOBI se  revelan los desafíos estratégicos para este año, y cómo prepararte para superarlos con éxito. 

Reto: Globalización

Como confirmó el experto en geopolítica Parag Khanna el año pasado, durante el World Business Forum Milán,  se ha hablado mucho sobre el fin de la globalización. La desaceleración de la economía mundial desde 2008 tiene muchos cuestionamientos acerca de si la raíz del problema se encuentra en realidad dentro de la globalización. Sin embargo, según explica estamos en la cúspide de un nuevo renacimiento de oportunidades gracias a la globalización, y los efectos serán positivos y de largo alcance.

Gracias a la tecnología y la mejora de las redes de comercio internacional, cualquier empresa puede tener un alcance más internacional. Pequeñas y grandes empresas que buscan expandir sus negocios para enfrentar los desafíos del crecimiento, así como mirar a recursos externos para la innovación y mejorar la eficiencia, tienen un mundo entero de consumidores en sus manos, si simplemente saben cómo llegar a ellos.

Aquí es precisamente donde la cuestión estratégica entra en juego: ¿tu empresa se enfrenta a retos de crecimiento? ¿Es necesario encontrar un nuevo público con el fin de ampliar? ¿Hay problemas de eficiencia y costos de proceso que podrían reducirse, ya sea buscando innovaciones externas o tecnologías?

Reto: Repensar el Propósito del Negocio

El desafío consiste en definir un propósito que refleje los valores de tus consumidores, los que se preocupan más considerablemente por las implicancias sociales de las empresas. El experto en estrategia y speaker de WOBI, Michael Porter, acuñó el término "creación de valor compartido", una estrategia que él cree abre nuevos mercados y oportunidades para las empresas que buscan áreas de crecimiento. La motivación del concepto no es "salvar al mundo", sino que es utilizar el capitalismo para ampliar su negocio y, al mismo tiempo, resolver algunos de los problemas más urgentes del mundo social.

Reto: Reclutar y Retener el Talento

Con el fin de ejecutar con éxito una estrategia es fundamental para las empresas encontrar a las personas adecuadas, lo que implica tanto la contratación como la retención del talento. De acuerdo con la profesora de la London Business School, Lynda Gratton, estos desafíos tienen que ver con las fuerzas que han cambiado departamentos de recursos humanos en una escala global, y los nuevos retos gracias a la naturaleza cambiante del trabajo. Si como Tom Peters estás de acuerdo con que la gente es realmente tu mayor activo, este tema es un punto estratégico clave a considerar.

Sin embargo, una vez que tengas a los profesionales de alto rendimiento dentro de tu empresa, ¿quién puede decir que no van a dar un salto a una empresa que paga más y ofrece un título mejor? Afortunadamente, las nuevas generaciones están un poco menos preocupadas por la compensación monetaria, y dan más importancia a permanecer en una empresa que tiene valores, que los capacitará y les dará oportunidades para el crecimiento personal. ¿Tu equipo de recursos humanos ha tomado estos dos ideales en cuenta?

Impacto de la Tecnología y las Redes Sociales

La utilización de medios tecnológicos y sociales para aumentar la eficiencia, establecer relaciones con los clientes y llegar a nuevos consumidores es una necesidad para cualquier empresa. Un concepto en casi todas partes, el desafío consiste en el establecimiento de sistemas dentro de la empresa que permitan una flexibilidad que se infiltra en los nuevos procesos, con el fin de aprovechar al máximo la última tecnología y los medios sociales. 

¿Tu organización ha hecho el espacio para este tipo de pensamiento abierto e innovador?

Forbes publicó recientemente una lista de cuestiones estratégicas para los Chief Innovation Officers, también sacando a la luz algunos mismos temas sobre la tecnología y medios sociales, como empujar el pensamiento transformador y el compromiso con el cliente. 

¿Quién es responsable en su empresa para asegurarse de que la innovación y el servicio al cliente es una prioridad; y que los procesos continúan tomando ventaja de la última tecnología disponible?

Adaptabilidad y gestión del cambio

Por último, se ha vuelto imperativo que los líderes también gestionen crisis y cambio, para tomar decisiones con rapidez, ya que los mercados y los productos cambian más rápido que nunca. No es un nuevo reto, pero sin duda uno relevante, el hecho de que el ADN de una compañía tiene que tener código de flexibilidad en su interior, con el fin de evitar convertirse en obsoleto.

En una escala menor, la compañía de gestión de finanzas Intuit ha impulsado la experimentación de ciclo rápido: probando constantemente nuevas ideas y conceptos con el fin de encontrar soluciones exitosas. Prácticas que desafían a los empleados a fallar, innovar y probar nuevas ideas, y que se extienden a lo largo de toda la organización, construyendo una cultura de innovación y adaptabilidad.

En Síntesis

Gary Hamel, sostiene que se trata de cambiar la forma de entender el cambio, y asegura que el cambio en medio de una crisis no es una estrategia. Son las empresas que predicen la crisis y cambian antes, las que alcanzan la resiliencia.

¿En qué desafío estratégico se enfoca tu empresa este año?

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Referencias
(1) http://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-estrategico
(2) http://www.wobi.com/es/blog/estrategia/el-top-5-de-los-retos-estrategicos-de-2013

Google Glass: Aplicaciones para Salud y Turismo

Mirada Estratégica
El desarrollo de Google Glass ha de imponer nuevas reglas de juego en el mercado de los smartphones. El salto tecnológico futurista creado por su diseño y tecnología renovarán la curva de crecimiento del mercado protegida por fuertes barreras a la entrada. Los expertos en estrategia sostienen que las empresas líderes deben innovar en forma continua, trazar quiebres en el mercado para obtener rentabilidades superiores al promedio de la industria. Tal es el caso del Glass.

La mirada estratégica del Glass ha de crear un nuevo mercado, decretará una rápida obsolescencia de los smartphones y teléfonos móviles que deberán abaratar precios y costos para poder sobrevivir en el mercado.

Hacia el futuro se prevé que Google logrará un nuevo liderazgo sostenido tanto en el mercado , tanto en hardware como en software, fortalecido por sus alianzas estratégicas y en particular, por sus capacidades en software sostenidas en el posicionamiento de Android.

Cómo Google Glass Revolucionará el Turismo
Fuente y extracto: TICbeat 

Se acabaron las guías de turismo y los planos. Al menos en papel. Con Google Glass y gracias a integraciones de tecnología de realidad aumentada, no habrá monumento que se nos resista. Preguntaremos al tiempo que miramos aquello que queremos conocer y Glass nos dará los detalles necesarios para sentirte de veras un gran conocedor de la historia.

Los mapas, los sistemas GPS y en general ubicarse ya no será igual. Será mejor y más sencillo. Alquilaremos un coche y en el momento en el que nos sintamos perdidos le diremos a Google Glass que nos lleve de regreso al hotel. La dirección a seguir sobre el callejero de Google Maps aparecerá destacada en el display y llegar a tu destino será cosa de niños.

Imagínate disponer en tiempo real de los detalles de tu itinerario de vuelo y gracias a Google Flights, entre otras integraciones, tener la actualización de los retrasos, saber tu puerta de embarque de la forma más sencilla y el tiempo que tardarías en llegar desde tu ubicación, conexiones, cintas de recogida de equipaje, tiempo atmosférico al llegar y la tarifa normal del taxi desde el aeropuerto al centro de la ciudad que estás visitando.

Dentro del avión, por otro lado, no será dificil poder jugar con videojuegos consultando el menú de tus Google Glass. ¿Quién no ha manejado alguna vez el joystick del asiento del avión para echarse unas partidas? Cuando compramos nuestra primera consola seguro que aquello nos parecía un imposible.

Búsqueda y reserva de hoteles “on the move”

Iremos paseando y gracias a Google Maps y a Google Hotel Finder, podremos consultar la lista de establecimientos más cercanos, ver sus fotos, ofertas de precios y muy probablemente hasta reservar de forma inmediata. Las cadenas hotelerás se verán obligadas a facilitar información al máximo detalle, todo geolocalizado y sobre todo utilizar aquellas tecnologías a su alcance que les hagan poder cambiar ofertas y promociones de forma mucho más rápida que en la actualidad y por supuesto, mucho antes que su competencia.

Las compras de regalos y recuerdos de los viajes serán muy diferentes

Las tiendas podrán lanzar promociones o descuentos de última hora a través de Google Glasscuando sea una realidad la integración con Google Ofertas. En el futuro será sencillo pensar que podamos llegar a recibir esas súper ofertas en base a nuestras pautas de comportamiento como compradores y que según vayamos andando por las calles de nuestro destino favorito, recibamos mediante Google Glass solo las promociones de aquellos productos que nos interesan.

Del mismo modo y gracias a la integración con Google+, las posibilidades de obtener recomendaciones de nuestros círculos de amigos y conocidos serán enormes y los comercios verán rentabilizadas sus inversiones en Adwords al incluir poder incluir quizás, un componente social en sus anuncios.

Si por otro lado, no sabes idiomas, no hay problema, con Google Glass y Google Translatorpodrás pedir aquello que quieres en el idioma local.

El turismo frente a un cambio de paradigma

Google + aportará a Google Glass un componente absolutamente disruptivo no ya solo en la forma de disfrutar del turismo sino de compartir tu experiencia con amigos y allegados. Conocer lugares emocionantes será muy fácil utilizando Google Glass y las recomendacioned de Google Local. Asimismo, cada foto o vídeo será compartido a tiempo real con una sencilla orden a tu dispositivo. La improvisación en tu viaje podría verse potenciada además conGoogle Now, dejándote llevar por aquellos acontecimientos y noticias que están sucediendo cerca de tu radio de acción. ¿Qué tal ir a un restarurante que acaba de abrir o sacarte una de las últimas entradas para un concierto?

Estamos frente a una evolución que nos afectará sin duda como consumidores y son las empresas de servicios capitaneadas por sus responsables de marketing, las que tienen que poner los mayores recursos para no perder el tren de este cambio de paradigma en el sector del turismo. En unos años es probable que todo pase de nuestras manos a nuestros ojos con el uso de alguna de estas gafas inteligentes, ya que otras compañías como Apple o Microsoft  están ya detrás de patentar sus propios prototipos.

Los anteriores son algunos de los ejemplos de posible evolución del sector del turismo. Para hacernos una idea, la empresa de origen sudafricano Tourism Radio ya ha empezado a desarrollar algunas aplicaciones que nos hacen ver hoy las posibilidades del sector del turismo en un futuro, probablemente no muy lejano.

Usos Potenciales de Glass en Medicina
Fuente: Mis Gafas de Google

Dr. Rafael J. Grossman, un cirujano del Centro Médico de Maine Oriental en Bangor, dijo que prevé Glass podría ser utilizado como una herramienta de enseñanza durante la cirugía, conectado con los estudiantes a través de Google pasar el rato. También cree que Glass podría estar utilizando durante los procedimientos quirúrgicos para consultar con otros médicos y compartir esa información con los proveedores a nivel nacional e internacional. 

Otro uso posible, según el Dr. Grossman, es para los técnicos del servicio de emergencia a utilizar cristal en el campo para obtener el apoyo de otros profesionales de la medicina, obtener orientación para los procedimientos difíciles y servir como un ahorro de tiempo.  Una puesta en marcha se ha desarrollado una aplicación para vidrio llamado farlo. Una enfermera con Cristal fue capaz de vivir flujo de vídeo de los signos vitales de un paciente a un médico en el camino. 

Lista: Usos de Glass en Medicina

• Imágenes y videos en Streaming para ayudar a los médicos en la toma de decisiones
• Proporcionar un acceso inmediato a los “registros médicos basados en contenido” más allá de lo que un médico puede ver en una pantalla de ordenador.
• Proporcionar formación a distancia y colaboración, mediante HangOut.
• Compartir imágenes de diagnóstico de pacientes con los pacientes, familiares y otros profesionales de la salud.
• Ponerse en contacto con técnicos de farmacia para la digitalización y verificación de los medicamentos y su comparación con los registros médicos del paciente.
• Registro de los procedimientos quirúrgicos (con el consentimiento del paciente).
• Utilizar la aplicación AEDforYou en Google Glass para ubicar desfibriladores externos automáticos en todo el mundo, actualmente disponible para iOS y Android.
• Uso por un paramédico para documentar la atención al paciente con fotos y videos para proporcionar a un médico a la llegada del paciente al servicio de urgencias.
• Desde la perspectiva de la salud personal, los consumidores podrían utilizar Glass para tomar mejores decisiones comerciales comparando las etiquetas de nutrición a las restricciones dietéticas, consejos de salud y recetas, seguimiento físico personal; perfiles de salud, advertencias sanitarias, información de medicamentos.
• Médicos y otros proveedores de atención médica podría comprobar a los pacientes a distancia, lo que podría ser particularmente útil en áreas remotas con acceso limitado a la atención o en los países en desarrollo.
• Documentación instantánea: los médicos podrían crear notas, comentarios y conversaciones con los pacientes.
• Las aplicaciones de traducción podrá permitir a los médicos comunicarse con sus pacientes cuando el idioma es una barrera.

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Referencias
(1) http://misgafasdegoogle.com/como-google-glass-revolucionara-el-sector-de-la-sanidad-infografia/
(2)http://www.ticbeat.com/tecnologias/como-google-glass-revolucionara-turismo/
(3) Google Glass: despídanse de la realidad tal cual la conocemos, en http://www.redusers.com/noticias/147720/
(4) Google Glas se enfoca en los hangouts y en la comunicación cara a cara, http://www.redusers.com/noticias/google-glass-se-enfoca-en-los-hangouts-y-la-comunicacion-cara-a-cara/

Porter: ¿Qué es Estrategia? Decisión

Por Michael Porter (1), extracto e interpretación.

Eficacia Operativa no es Estrategia

Las respuestas tácticas con que se han entrenado los gerentes se basan en aprender nuevas reglas de juego para responder al cambio. A ello responden tecnologías de gestión como la TQM o en Benchmarking.

Sin embargo, esta visión, según Porter, es fuente de ceguera estratégica pues prioriza la eficacia operativa de corto plazo por sobre la estratégica. El resultado de estas prácticas es que muchas compañías no han podido traducir las ganancias que resultan de ellas en rentabilidad sostenible. Poco a poco las compañías pierden su posicionamiento competitivo en pos de mejorar en todas las áreas.

La raíz del problema reside en diferenciar la naturaleza de la eficacia estratégica de la operativa. Evidentemente ambas no se replican en simples continuidades.

Las compañías solo pueden lograr ventajas competitivas y superar a sus rivales cuando logran una diferencia que pueden sostener en el tiempo.

La eficacia operativa se preocupa por hacer mejor las cosas, reducir costos, interpretar al cliente, ser eficientes. En cambio la eficacia estratégica implica diferenciación, o en su caso, ejecutar tareas similares de manera diferenciada.

El management japonés ha obtenido grandes éxitos al combinar principios de eficacia operativa de manera diferenciada. Sin embargo, tecnologías operativas como el benchmarking han mostrado una paradoja: cuanto más generalizada es su práctica, más estandarizada e indiferenciado resulta su management.

En la visión de Porter, el exclusivo uso de medidas eficientistas ha restado valor al mercado, produce la reducción de precios, de márgenes de beneficio y acentúa los objetivos manageriales en una sola dirección: reducir costos.

Estrategia Significa Ser Único

La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:

• Posicionamiento basado en la variedad de productos y servicios.
• Posicionamiento basado en necesidades. Satisfacer la mayoría o totalidad de necesidades para un grupo de clientes, trabajando con actividades diferenciadas.
• Posicionamiento basado en el acceso. El acceso es función de la accesibilidad de un cliente, ubicación geográfica o escala. Un ejemplo es el mercadeo personalizado.

Entonces:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 

Es crear una posición única y valiosa sumada a un conjunto de actividades diferenciadas inspiradas en el imperativo de ganar la carrera por descubrir y ganar esa posición.

El Posicionamiento es Disyuntiva

Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.

Las disyuntivas constituyen una estrategia dentro de la estrategia. Es una opción de limitación deliberada pues desalienta las prácticas ambigüas que degradan el valor de las actividades. Sus competidores también encontrarán una disyuntivas, pues el posicionamiento no enfocado atraerá tras de si ineficiencia estratégica.

Durante una década la eficiencia operativa de los gerentes ha propuesto eliminar toda disyuntiva como algo deseable y bueno, sin embargo estas empresas no podrán sostener ventajas competitivas y deberán limitarse a correr en el mismo lugar.

Entonces: 

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decirdir qué no se hará. Implica disyuntivas, que otorguen posiciones inimitables.

El Ajuste Estratégico: Integración de Actividades

Las elecciones de posicionamiento deben diseñar también la forma en que las actividades se integrarán y relacionarán entre si.

El ajuste estratégico tiene por objetivo crear eslabones y cadenas de actividades, cuya fuerza resida en su eslabón más fuerte. De este modo la elección de diferenciarse no merma la eficiencia, y es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible que reporte rendimientos superiores al promedio de la industria.

El ajuste estratégico es un antídoto ante competidores que emplean técnicas de Benchmarking, pues es poco probable poder copiar un sistema de actividades entrelazadas. Esto es, la eficacia de imitar desempeños superiores pierde su vigor, pues no se trata de replicar una actividad aislada. En términos de gestión del conocimiento, diríamos:

La ventaja competitiva obra en el know how acumulado de actividades integradas.

El ajuste estratégico se debe plantear en un horizonte de largo plazo, pues permite fortalecer los encadenamientos de actividades y perfeccionarlos. Ello permite crear aptitudes y destrezas únicas que refuerzan la identidad de una compañía. Como dicen Leonard Barton (2), Hamel y Prahalad (3), este diseño es fuente de ventajas competitivas sostenibles pues se basan en su carácter de inimitables e insustituibiles.

Entonces:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Estrategia es crear ajuste entre las actividades. Depende de integrar un sistema diferenciado de actividades e integrarlas.

Una vez afianzado el ajuste estratégico, la función administrativa se encargará de proveer eficacia operativa a través de la supervisión de funciones independientes que determinarán un desempeño relativo.

¿Por Qué Tantas Compañías no Tienen Estrategia?

Los gerentes han confundido la necesidad de tomar elecciones estratégicas. Atrapados su visión operativa y en una vertiginosa carrera, corren detrás de las últimas innovaciones tecnológicas, muchos gerentes no entienden la importancia de tener una estrategia. 

El deseo de crecimiento ha sido una trampa estratégica de primer nivel. Reestructuración, reducción de costos, diversificación de productos, calidad, proveen a las compañías de un crecimiento fácil pero sin una visión estratégica que lo contenga. 

El Desafío de los Líderes

Es elaborar y definir una estrategia clara. La responsabilidad de la gerencia debe superar las limitaciones de la función administrativa. Pues debe:

Definir y comunicar una posición estratégica.

Hacer elecciones.

Lograr el ajuste entre actividades.

Guiar a los colaboradores en sus elecciones.

Aumentar la eficacia organizacional.

Video

Michael Porter ¿Qué es Estrategia?

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M

Referencias

(1) Porter, Michael, Qué es Estrategia, Revista INCAE, Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35 - 52.

(2) Leonard Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in management new product development, Strategic Management Journal, Vol. 13, Nro. 5, julio 1992, pp. 111 - 115.

(3) Hamel, G.; Prahalad, K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo - Junio 1990, pp. 79-91.

Estrategia de Nike para lograr el Liderazgo

Lo que importa es ganar.

Vaya oportunidad para aquellos que comprenden el cambio,

concentrándose en lo que importa.

Por Josef Schinwald

Introducción
Nike se ha convertido en una de esas compañías globales que a menudo son tomadas por ONG's y periodistas como representantes simbólicos de las empresas en la sociedad. En el
caso de Nike, los temas se refieren a los de derechos humanos y condiciones de los
trabajadores en fábricas en países en desarrollo. Ante estas acusaciones constantes, Nike ha
desarrollado una respuesta importante, apoyada por reportes corporativos en internet. Las
críticas, sin embargo, continúan.

Nike: la compañía
Nike Inc. produce calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios para el mercado del
deporte y del atletismo. Es la mayor vendedora de tales productos en el mundo. Le vende a
aproximadamente 19.000 minoristas en los EE.UU y luego a alrededor de 140 países en todo
el mundo. Casi todos los productos son fabricados por contratistas independientes. El calzado
mayormente es fabricado en países en desarrollo.
La compañía fabrica en China, Taiwan, Corea, Méjico y también en los EEUU e Italia.

Historia. La Imagen de Nike
El símbolo que aparece en todos los productos y prendas de Nike significa el ala de la victoria
de los dioses en la mitología griega. En inglés se escribe "Swoosh" y se pronuncia por
separado Ni-key. Esta iconografia fue diseñada por Caroline Davidson in 1971, quien conoció
a Phil Knight y luego se casó con él. En 1972 se lanzó al mercado el primer calzado con el
logo de "Swoosh". El logo, parte fundamental en la imagen de Nike, fue evolucionando con los
años: en 1971 se encontraba el nombre Nike con fondo del logo; en 1978, el isotipo Nike pasó
a ocupar la parte superior del logo; en 1985, isotipo y logotipo estaban enmarcados dentro de
un cuadro; y en 1995, el logo de Nike se convirtió solo en el "Swoosh".

Eslóganes Famosos
A principios de los '90 la empresa desarrolló una serie de eslóganes para sus productos calzados y prendas deportivas que ayudarían a posicionar la marca Nike en el mercado. En 1988 apareció lo que sin lugar a dudas fue el eslogan más famoso de Nike, y aquel por el cual
la marca empezó a ser conocida en todo el mundo: "Just Do it" (Sólo hazlo), introducido por
Dan Wieden. Entre los eslóganes más importantes se encuentran "Test your faith" (Prueba tu
fe), que formaba parte de publicidades que mostraban a personas entrenando.
Posteriormente, en 1998, Nike lanzó un nuevo eslogan, acompañando piezas en las que se
veían chicos practicando deportes como básquetbol. La frase era "I can" (Yo puedo), de la
agencia Wieden&Kennedy, que enfocaba una vuelta a lo positivo.
Cuando Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía ningún capital, ningún
conocimiento acerca de la fabricación de calzado, pero motivado por el deseo de convertirse
en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, viajó a Japón para visitar una
compañía que hacía zapatillas de marca Tiger. Knight se presentó como el director general de
“Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza.
Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford. El libro Masters of
Enterprise escrito por H. W. Brands cuenta que muchos años después Knight recordaba el
trabajo como el suceso que cambió su vida: “Había determinado, cuando escribí esa teoría,
que lo que quería hacer de mi vida era ser el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en
pista de los Estados Unidos.”
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente
tuvo que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron U$S
500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon
Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se
convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando
se convirtió en el entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike”
en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los
trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte
que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso super corredores, estrellas del tenis,
jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las
zapatillas Nike en sus pies. El mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores
como Reebok y Adidas fue un jugador de básquetbol que resultó ser el más grande de la
historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar los pies de Jordan durante partidos de
básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra
iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus
anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del
producto en 60 minutos: Michael Jordan en básquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en
fútbol. El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el
colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento
cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80. “Nike” personificó sus zapatillas, apelando a
emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una
afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo. Su nuevo
acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexión
con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en
EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan.
Actualmente, con un valor neto aproximado de 398 millones de dólares él es el mejor ejemplo
de atleta y a la vez hombre de negocios. Desde el principio, Jordan y su representante
buscaron el patrocinio de las compañías que él respaldaba. El primer gran negocio de Jordan,
con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su
nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre
las ventas. De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de 10 billones de
dólares en su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de
celebridad o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta
minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
Tiger Woods podría sobrepasar a Jordan, en Golf. Usualmente la gente se retira más tarde. El
ha firmado contratos con Nike, American Express, Buick, y otros, y su valor neto ya es de más
de $200 millones. A comienzos de éste año renovó y extendió su contrato con Nike en un
negocio que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los
pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la venta de los
productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en
1995, el año antes que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de
cinco años. El año pasado Tiger Lodz firmó un nuevo contrato por cinco años por $100
millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing” bien aceitada.
Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo.
Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y
“nuevo patrón de marca”. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”,
“Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas
décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas,
informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas,
editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño espectacular,
distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido en el líder de la industria del
calzado de atletismo de los EEUU.
Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la empresa. Después de comenzar
con zapatillas hechas en Japón, Knight encontró nuevos productores en Corea, Taiwan,
Tailandia, China, Indonesia y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra
barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto
los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías emergentes. Y, en
verdad, muchas otras multinacionales siguieron también el liderazgo de Nike. Tercerizando la
actual fabricación de zapatillas en países donde podrían ser producidas a bajo costo y con
gente incrementando sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los
ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes designó a Knight como el
sexto individuo más rico de EEUU en 1996.
El éxito de la compañía se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de valores
que son fundamentales a su diferenciación e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa
fórmula ha hecho disponible capital financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa
imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, según parece, habrá canales de deportes
dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y con las zapatillas Nike en
sus pies.
Nuevos poderosos paradigmas de publicidad están apareciendo en el horizonte estratégico de
los gerentes de marca de hoy y algunos ya se están poniendo un nuevo par de lentes, porque
las reglas han cambiado otra vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de
cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad para aquellos que
van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa.
¿Quien trabaja en estas fábricas?
El reporte de "Global Alliance" sobre fábricas en Indonesia arrojó el siguiente perfil de
trabajadores fabriles: 58% son adultos jóvenes entre 20 y 24 años y un 83% son mujeres. Casi
la mitad de estos trabajadores han completado el segundo ciclo de enseñanza. Pocos poseen
habilidades específicas del trabajo cuando comienzan. 95% de los trabajadores en las 9
fábricas involucradas han recibido aumentos en el último año, en concordancia con los
aumentos de los salarios mínimos del gobierno y con algunas excepciones, los salarios base
de estas fábricas están por encima de los salarios mínimos de la región - aunque existen
opiniones de que esto no es significativo.

¿Cuáles son los temas?
Nike tiene unas 700 fábricas contratadas, dentro de las cuales un 20% de los trabajadores producen artículos Nike. Las condiciones de estos trabajadores han sido un arduo debate, con acusaciones de malas condiciones y abusos. Nike ha buscado hacer frente a estas
acusaciones al establecer un "Código de Conducta" para todos sus proveedores y trabajando con Global Alliance para revisar 21 de estas fábricas y responder a estos temas.
En Indonesia, se reportó lo siguiente: 30,2% de los trabajadores había experimentado en
forma personal y un 56,8% habían presenciado, abusos verbales. Un promedio de 7,8% de los
trabajadores reportaron haber recibido comentarios sexuales no deseados y un 3,3%
reportaron haber sufrido abusos físicos. Adicionalmente, dos trabajadores reportaron acoso
sexual al momento de manejarse incorporaciones y promociones, aunque una investigación no
pudo confirmar dichas acusaciones. 73,4% de los trabajadores están satisfechos con la
relación que mantienen con sus supervisores de línea y un 67,8% están satisfechos con el
relacionamiento con la gerencia.
Por lejos, las principales preocupaciones de los trabajadores se refieren a las condiciones
físicas de sus lugares de trabajo.
Un reporte ha sido efectuado con relación a una fábrica en Méjico que ha tenido graves
problemas que han derivado en juicios laborales.
En ambos casos, Nike respondió a estos reportes con detallados planes correctivos.
¿Qué dicen los críticos?
Naomi Klein, en su conocido libro "No Logo" ("Sin Logo") trata en forma exhaustiva el caso de
Nike, acusando a la empresa de abandonar países que han desarrollado mejores niveles de
salarios y derechos, trasladándose a otros como China, donde los costos son menores.
Señala una foto publicada en 1996 que mostraba a niños en Pakistán cosiendo pelotas de
fútbol Nike como un ejemplo del empleo de trabajo infantil. Otras críticas han sugerido que
Nike debería hacer públicas las ubicaciones de todas sus fábricas y permitir que inspectores
independientes verifiquen las condiciones en las mismas. Cualquier auditoría realizada por
Nike debería ser de dominio público. Un gran foco se centra en los salarios pagados por los
proveedores de la compañía.
Las auditorías han encontrado que los niveles salariales están por encima del mínimo legal
pero los críticos sostienen que de todas formas, estos salarios no constituyen un salario justo.
¿Qué dice Nike? Nike acusa a Naomi Klein de manejar información vieja e imprecisa.
Señalan que no han abandonado países como ella sostiene y se mantienen en Taiwan y
Corea a pesar de tener salarios más altos y haber mayores derechos laborales. Admiten que
la foto de 1996 documentó lo que ellos calificaron de "gran error" cuando comenzaron a
realizar por primera vez pedidos de pelotas de fútbol a un proveedor de Pakistán. Ahora
operan centros de cosido donde el no uso de niños puede ser verificado.
Nike sostiene que compartiendo la localización de las fábricas con terceros independientes,
en base a confidencialidad, les permite monitorear su cadena de abastecimiento
correctamente. Sostienen que la divulgación de los nombres de las fábricas además de los
datos de las auditorias sería utilizado por las ONG's para realizar futuros ataques, más que
con un fin de diálogo que permita a la compañía tratar y resolver aquellos problemas que
existen. En cuanto a los niveles salariales, Nike siente que el establecer lo que consistiría en
un salario "justo" no es tan fácil como sus críticos plantean y hacen creer al público y
desacredita la constante difusión de salarios en su equivalente a dólares USA, dado que estos
no tienen sentido teniendo en cuenta los diferentes costos de vida en los países en cuestión.
Nike está visiblemente desanimada en cuanto que se ha convertido en el foco en esta área.
Piden que el público mire hacia sus competidores y vean cuántos de ellos han tomado el tipo
de medidas que tomó la compañía en los últimos años.

¿Alguien más apoya a Nike? "Global Alliance" sostuvo que "luego de importantes
consideraciones, los miembros del Consejo de Operaciones expresaron unánimemente su
juicio de que luego de enterarse de los alegatos de violación que surgieron a través del
proceso de evaluación de la Global Alliance, Nike ha actuado de buena fé y desarrolló un plan
de corrección serio y razonable".
(Fuente Mallen Baker - www.mallenbaker.net - Traducción: Deres)
Notas Deres:
1. En la página (http://www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=24En) se puede conocer más
sobre la RSE que desarrolla Nike así como ver algunos de los Reportes a que hace referencia
el artículo.
2. Para conocer más sobre la organización "Global Alliance", sus programas y reportes, se
puede visitar su página en: http://www.theglobalalliance.org/main.cfm.

Nike Más Allá del Deporte
Nike exploró nuevas fórmulas que estaban más relacionadas con los cambios en la sociedad estadounidense. Si en los '70 el atletismo era un deporte importante, en los '90 el baloncesto ocupaba ese lugar. En los Estados Unidos, el básquetbol es uno de los deportes nacionales, al
igual que el béisbol; en los '80 y '90 reapareció un gran auge por el baloncesto asociado a la
NBA (National Basketball Association).
Los chicos practican este deporte en el patio de sus casas, en los clubes o, incluso en mayor
medida, en las calles. El éxito de Nike en los '80 fue el de las zapatillas diseñadas
especialmente para Michael Jordan, la Nike Air que el jugador usaba cuando no jugaba en la
NBA. El primer diseño de las Air Jordan fue en blanco, rojo y negro. En las publicidades de
Nike, se mostraba situaciones como las que ocurren en la calle y, en especial, la vida urbana.
Otra figura representativa de Nike, no asociada al deporte pero sí al estilo de vida que la firma
quería reflejar, fue el director de cine Spike Lee, quien en comerciales junto a Michael Jordan
hizo de Nike la marca favorita de los consumidores jóvenes durante años. En el mercado del
calzado para entrenamiento, con Michael Jordan a la cabeza, Nike redescubrió un nuevo
nicho: no sólo la ropa deportiva sino también la indumentaria para el entrenamiento. Así, Nike,
respaldada por los populares anuncios de "Bo Knows", protagonizados por la estrella Bo
Jackson, causó agitación en otro mercado completamente nuevo. Lo mismo sucedió con las
nuevas estrategias Nike Air y el golfista Tiger Woods. Para Rick Burton, director del Warsaw
Sports Marketing Center de la Universidad de Oregon "el concepto del aire visible en el talón
de la zapatilla, Michael Jordan, la zapatilla de entrenamiento y contar con el joven golfista
Tiger Woods, fueron medidas fundamentales".
En estos días, Nike tiene nuevas batallas que librar, con adolescentes y adultos jóvenes que
se rebelan en su contra, ya que se oponen a sus estrategias de explotación en los países
asiáticos. Estas denuncias vienen dañando sistemáticamente su imagen desde hace años.
Naomi Klein, escritora canadiense, antiglobofóbica, analiza el caso de Nike, describiendo al
detalle sus estrategias de tercerización de la producción en su libro No Logo.
Parte del mercado de Nike ha decaído. Adicionalmente, Nike cambió la cuenta de Wieden &
Kennedy (Portland, Oregon) a Goodby, Silverstein & Partners, de San Francisco. Finalmente,
después de dos años emocionalmente intensos, volvió a Wieden & Kennedy. Pese a todo,
Nike domina el 40 por ciento del mercado en la categoría de calzado atlético deportivo en los
Estados Unidos. "No se puede pensar en otra compañía que haya pasado, desde sus inicios
en los años '60, a convertirse en una compañía de diez mil millones de dólares anuales
basada fundamentalmente en el calzado", expresa Burton Wayne Friedman.

Hoy en día el mundo es publicidad. Hemos llegado a una situación en la que cualquier parcela
de nuestra vida se completa con spots, marcas y ventas. Muchos productos de uso cotidiano
han perdido su nombre y han adoptado el de la marca; tal es así que la cultura, el ocio o
nuestro tiempo libre en general se envuelven de campañas y números. El deporte es un claro
ejemplo de la importancia del consumo en la actualidad y Nike es uno de los grandes reyes del
paraíso deportivo.

Bibliografía.
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.
Becklund, Laurie, and Strasser, J. B., Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men
Who Played There, HarperBusiness, 1993.
Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the
21st Century, Viking Press, 2002, pp. 13-14.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 256–266.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know, Random House, 2001, pp. 35 – 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 134 – 136.
Greenberg, Keith Elliot. Bill Bowerman & Phil Knight: Building the Nike Empire, Blackbirch
Marketing, 1994.
Slywotzky, Adrian. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to
Tomorrow's Profits, Times Books, 1998, pp. 18 – 24.
http://www.angelfire.com/journal2/comunicarse10/58.0.pdf
http://www.e-estrategia.com.ar/menu/marcas/marcas.asp?marca=33&nombre=Nike
http://www.hackitectura.net/escuelas/tiki-index.php?page=Nike