Innovar con Knowledge Management

La gestión del conocimiento expresa el pensamiento druckeriano de concebir al saber como el principal de los recursos organizativos. En esencia se distingue de la perspectiva del aprendizaje organizacional tanto en la definición de su objeto de estudio, esto es, el conocimiento en sí, como por la finalidad pragmática que la orienta, esto es, hacer un uso eficiente del recurso conocimiento.

La gestión del conocimiento admite dos aspectos de su accionar. En primer lugar, se orienta a crear organizaciones que aprenden, esto es, generar las condiciones culturales – comunicacionales, de estructura (que incluye rutinas, perfiles de puestos), de diseño de sistemas de información. En segundo término, su objetivo es lograr la apropiación del conocimiento incorporado por los individuos, mediante la codificación y transferencia del conocimiento tácito.

Son objetivos de un sistema de gestión del conocimiento:

• Incrementar el capital intelectual de la organización.
• Generar redes de cooperación e intercambios de saberes internas e interorganizacionales.
• Crear valores culturales que promuevan conductas orientadas al aprendizaje de bucle doble.
• Creación de mapas de conocimiento organizacionales.
• Utilizar la tecnología de información como medio de captura, difusión codificación y almacenamiento del conocimiento tácito.

La gestión del conocimiento (1) parte de la premisa que el saber es el principal activo de la organización y como tal intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratégico, el conocimiento es fuente de ventaja competitiva sustentable.

Conocimiento tácito, conocimiento explícito

En la última década ha crecido el interés por investigar cómo operan los procesos de transferencia de conocimiento. Dicho proceso parte de dos opuestos complementarios tal es la relación entre saber tácito y saber explícito. Solemos reconocer mucho mejor las características innatas del conocimiento codificado o explícito, pues en buena parte de él nace nuestra tradición educativa y científica. Se trata de un estilo de saber cuya meta es la capacidad de predecir la conducta de los fenómenos y, al mismo tiempo, desarrolla una metodología de transmisión del mismo basada la generalización, la estandarización, la estructuración precisa y el control de los saberes. El saber explícito informa, crea marcos de referencia para la acción, analiza, busca relaciones entre variables. Desde un punto de vista temporal decimos que este tipo de saber infiere, a partir del eje pasado – presente, conductas futuras. Se construye sobre la base de reglas y procederes formalizadas o socializadas de modo que sea posible acceder a ellos o comprenderlos.

En cambio el saber tácito nace del aprendizaje en la acción, que le confiere la singularidad de sus contenidos, subjetivados en el individuo, así como su carácter inestructurado, e inespecífico.El conocimiento tácito sienta sus bases en reglas y procederes individuales y por tanto, inaccesibles. El saber tácito puede es análoga a las aprehensiones o a las intuiciones, y tan esquivo como éstas.

La pretensión de conocimiento siempre ha sido debatida en esta clase de saber. Debemos a Polanyi (2) (3), el acuñar por vez primera el término. Polanyi sostenía una nueva posición epistemológica, pues en su concepción todo acto de conocer existe un ineludible y esencial elemento personal y tácito en el conocimiento de todo tipo y en toda disciplina, que no es una mera imperfección sino un componente necesario. Ese elemento conlleva un compromiso apasionado hacia la búsqueda de la verdad en un contexto de una comunidad académica que establece los estándares para la misma.Convencido que el saber tácito puede ser convertido y transferido, identifica tres mecanismospsico-sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer de una persona a otra: imitación, identificación y learning-by-doing.

Procesos de transferencia de conocimientos

Quienes administran el conocimiento se ocupan en poder ampliar la gama de saberes organizativos, y de manera particular acceder al saber tácito. Los esfuerzos se orientan a codificar y almacenar en la memoria organizativa esta clase de saberes, e incrementar así el capital de experiencias acumuladas. Las preguntas que deben orientar dichos esfuerzos tratan de explorar qué tipo de conocimiento codificar, cuál es su accesibilidad, qué costos representa su codificación.En esta tarea algunas organizaciones crean mapas de conocimientos como guías para la búsqueda y el intercambio de saberes. También operan como inventarios de ventajas y de análisis de brechas que detentan dichos saberes.La captura y codificación del conocimiento, pasos previos a su transferencia, pueden optimizarse empleando algunos de los siguientes medios:

• A partir de la estructura organizativa. El organigrama puede ser un sustituto del mapa de conocimiento. La estructura de cargos, los niveles de especialización, las delimitaciones departamentales reflejan en parte este mapa.
• La formación de mapas incluye a las redes informales de comunicación que se desarrollan a partir de identificar a aquellos enlaces claves, personas que actúan como factor multiplicador de las conexiones entre los poseedores del saber.
• Poder capturar el conocimiento tácito mediante el uso de tecnologías de información. Tal es el caso del empleo de intranets corporativas, o programas que permiten compartir desarrollos tácitos y en equipo como Lostus Notes.
• Utilización de narrativas con el objeto de poder codificar los valores esenciales de un saber o comunicación tácita.
• Promover la transferencia de conocimiento desde el manejo de redes informales o generarlo a partir de la rotación programada de tareas. En ocasiones las organizaciones proveen espacios de descanso que promuevan el intercambio informal de información.
• Generar un lenguaje compartido. Ello implica generar áreas o funciones superpuestas de tareas, información y conocimiento.

Casos de empresas que implementaron Gestión del Conocimiento (4)
A través de los casos, observaremos que una de las premisas de la gestión del conocimiento es potenciar e incrementar su valor, y con ello, lograr un desempeño operacional superior, más eficiente, productivo, e innovativo.

XEROX

Durante la década de los 80, deseaba mejorar el servicio que prestaba a sus clientes. Antes de hacer los cambios el “Centro de Investigación Palo Alto de Xerox”, dirigido por John Brown realizó un estudio de corte antropológico, en donde un miembro del equipo del Centro, acompaño a los técnicos en reparaciones para así ver como efectuaban sus actividades. Se encontró que dicho personal lograba obtener altos niveles de efectividad en sus tareas pues en los ratos en que tomaban café o charlaban con sus demás compañeros, intercambiaban puntos de vista sobre como resolver sus problemas. Este hallazgo produjo un fuerte impacto en la forma de trabajo de la empresa. Inspirados por esto decidieron sistematizar la experiencia donde dotaron a sus técnicos de radios con audífonos para que así pudiesen comunicarse con otros compañeros y pedirle consejos, los resultados fueron positivos, observando que muchas de las soluciones se evaporaban al finalizar el trabajo. Esto los llevó a generar el proyecto Eureka, donde se generó una base de datos para que las personas vaciaran sus ideas con el beneficio adicional de aumentar la memoria institucional y validar las experiencias. El sistema se basa principalmente en la socialización a distancia, a través de computadores portátiles. Los técnicos reparadores de los productos de Xerox, introducen en el sistema, consejos e informes que pueden ser consultados en línea (y en la lengua nativa del usuario) desde cualquier lugar del mundo por otro técnico. Lo interesante del sistema es que no hay nadie escribiendo o recogiendo mensajes, los técnicos mantienen ese flujo de información. Algunas comisiones de revisión formal convalidan esos mensajes y depuran la base de datos.

En general el caso Xerox fue posible mediante la dinamización de la socialización del conocimiento basándose en la tecnología. Computadores y bases de datos.

BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras con mayor experiencia en la gestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del programa afirma que el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento está cerca de los cien millones de dólares.

La gestión del conocimiento en BP comenzó informalmente en 1994 como un programa llamado “equipo de trabajo virtual” orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuración, la gerencia decidió apoyar formalmente el programa. Sus objetivos son:

 • Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo.

 • Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.

Bajo estas directrices, la gestión del conocimiento en BP se basó en un esquema de análisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje “antes”, “durante” y “después”.

En este caso también se acudió inteligentemente a la tecnología para fomentar y fortalecer la socialización, creando unas páginas amarillas electrónicas en las que las comunidades de práctica envían sus consejos acerca de negocios y en ella se contacta al empleado que tenga conocimiento acerca de una tarea específica: Alrededor de 1500 cuentan con tecnología de video conferencias para compartir aplicaciones y compartir conocimientos con socios y proveedores. El 25% de las unidades de British Petroleum tienen guardianes de conocimiento que ayudan a los equipos de trabajo a cultivar conocimientos recién creados. Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa vinculada con el conocimiento debe apuntar a cubrir una necesidad real del negocio y a mejorar su rendimiento.

TIJUANA

Tijuana, desde hace años ha sido un centro de investigación y producción importante ya que desde su posición geográfica, cerca de la frontera con estados unidos, ha podido atraer la inversión extranjera con plantas maquiladoras de circuitos con procesos complejos de manufactura.

Referente al conocimiento en sí en la región se planteó una pregunta muy interesante ¿Qué conocimientos son necesarios en la actualidad para el funcionamiento de plantas de tercera generación que quieren competir en los mercados mundiales?. Para el desarrollo de la respuesta primero identificaron los procesos que eran intensivos en conocimiento. En líneas generales se encontró que la electrónica de consumo requiere menos conocimiento que la electrónica profesional. Resaltan que la difusión de conocimientos se ha dado de manera coherente y exitosa porque ha habido rotación dentro y hacia fuera de las maquiladoras (presencia de combinación y socialización), las empresas valoran los trabajadores experimentados quienes se sienten comprometidos no sólo con la empresa, sino con el complejo industrial como un todo.

Con respecto al trabajador propiamente dicho, se estudió que conocimientos requieren cada uno, encontrando que para la mayoría de los operarios no requieren mucha capacitación ya que se pretenden son rutinas de trabajo, en general conocimientos de carácter técnico. En el nivel administrativo se da más la socialización generada por la rotación que a su vez es generada por la búsqueda de nuevas oportunidades en otras plantas y la articulación con la educación (Universidad, escuela). Se encontraron tres tipos de trayectorias educativas en los empleados. Una identificada con el sector, con una historia biográfica coherente y un espacio social significativo, por lo general son buenos para compartir conocimientos; Otra carrera que llamaron discontinua que se revela mostrando reticencia en permanecer en la maquiladora, el conocimiento productivo en este tipo de carrera es bastante problemático; por último se encontró otro tipo de carrera que llamaron en red, en la que no se tiene identificado el trabajo como parte reinante de su vida, consideran secundario su perfil profesional, por lo general son emprendedores.

También se resalta que hacia la década de los 90 el sector cambia bastante, aparece la investigación y el desarrollo en las maquilas y se da primordialmente un Zapping managerial, que algo como el ensayo sucesivo de técnicas de gestión, traídas las primeras por los japoneses en estas prácticas no se asilaron los conocimientos impartidos por la velocidad con que se cambiaban.

En esta industria se considera importante el conocimiento formulado (explícito) pero también se considera el conocimiento que se deriva de la observación.

Referencias
(1) Davenport, T.; Prusak, L. “Conocimiento en Acción”, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
(2) Polanyi, M., Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of
Chicago Press, Chicago, 1958.
(3) Polanyi, M., The Tacit Dimension, Doubleday, New York, 1967.
(4) http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Modelo_de_creaci%C3%B3n_del_Conocimiento/Algunos_casos_explicativos