HOSHIN
Hoshin parte del principio de que la organización
es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos
propuestos (misión y visión).
Sin embargo, todas las actividades de la empresa
forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado
ante un plan estratégico. El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin
la cual se vería comprometido el destino de la empresa: la construcción
colectiva de la organización. Sin la construcción de una visión compartida
de futuro, los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de trabajo
desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo tiempo en
procesos poco efectivos. El modelo de Ohmae tiene varias preguntas
claves:
¿Cómo piensan los grandes estrategas? ¿En dónde
radica ese secreto que los conduce a lograr el éxito sobre sus competidores?
¿Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?
¿Cómo Resolver Problemas Estratégicos?
Kenichi Ohmae, ex director de McKinsey en el Japón
y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un
proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una
empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar
signos que su vigor competitivo declina.
Ohmae
recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las
tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar
los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus
competidores.
El
paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes
en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos
preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del
problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstracción se ha
completado, debemos decidir luego el enfoque
apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos
en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción
de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente
si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por
perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca
utilidad hasta que haya sido implementada.
No faltará el gerente que quiera acortar el camino
entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose
los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la
organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe
convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la
mañana.
Clave para Resolver Problemas: Determinar el Punto
Crítico
La primera etapa del pensamiento estratégico
consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para
resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el
principio éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una
solución.
Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un
problema crónico en una compañía:
- · Puede plantearse
la pregunta "¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?", de
donde surgen varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más
ahínco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para
tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Las preguntas no se
formulan hacia una posible solución, sino que están dirigidas a remediar los
síntomas.
- · En cambio, si
enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo "¿es
suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le
exige?", solo se admiten dos respuestas posibles: sí o no. Para responder
con un sí, es necesario un análisis intensivo, incluyendo la
comparación con otras compañías del mismo ramo, la tendencia histórica de las
cargas de trabajo por empleado, el grado de automatización y su eficacia
financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la
solución intrínseca es el aumento de personal.
Es de vital importancia la correcta formulación de
las preguntas, ya que al no
detectar los asuntos críticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se
sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupación, las cuales transmiten a
sus subordinados
Primer Enemigo de los Problemas: el Pensar
Linealmente
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico,
ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un
modelo lineal, a un método paso
por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas
donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos
también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o
de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas
preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es
comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el
proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de
la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad
mental para aceptar que
la lógica de la estrategia es paradójica.
Segundo Enemigo: Definir mal el Problema
Existe una tendencia a plantear interrogantes que
no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle
remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y
definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el
primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto
crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será
cuestión de actitud positiva y de método.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy
díficil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite
el descubrimiento de la solución. Si
la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los
integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define
pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no
trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien
entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no
serán vagas sino prácticas y concretas.
Primer Solución: use Diagramas para Graficar sus
Problemas
Para aquellos que estén familiarizados con la
programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso
de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de
utilidad.
Divida
el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente
excluyentes y estén
exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde
los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta
manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá
gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y
medir.
Segunda Solución: El Diagrama de Utilidades
Si se parte del supuesto de que los costos de
determinado producto son muy altos, el diagrama del problema proporciona
la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones. Sin embargo, si
todavía no se ha determinado que el problema reside en que los costos son
demasiado altos, sino que únicamente se ha observado que la venta del producto
es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta "¿hasta qué punto es
posible mejorar la rentabilidad del producto?".
Dado que la utilidad está determinada por el precio
de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres variables deberán tener
el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la
rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: "¿se puede
lograr mayor utilidad externamente (es decir, a partir del mercado),
incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?", y "¿se
podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se
tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reducción
de costos)?"
Tercera Solución: Use Información que Alimente el
Análisis
Cada tipo de análisis requerirá de considerable
habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá
manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre
el mercado. La
empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están
obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando
sistemáticamente. Las empresas
poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de
afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis
de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande
para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus
mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse
sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien
será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no
depende ni de la una ni de la otra.La
estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no
reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia
sería un asunto meramente administrativo.
Rutas Hacia la Ventaja Estratégica
Existen diversas vías que Ohmae plantea a fin de
obtener una ventaja competitiva sostenible. Entre ellas:
- · Concentrarse en
los factores claves de éxito: identificar recursos internos, trabajar a lo
largo de la cadena de valor, identificar segementos, son medidas concretas.
- Construir
superioridad relativa. se recomienda trabajar un benchmark continuo, reforzado
con diversos métodos sencillos de análisis como el DAFO o el PEST.
- Buscar iniciativas
agresivas: el peor enemigo de un negocio es el estancamiento, de allí que se
debe diversificar en productos, tecnologías y mercados.
- Aprovechar los
grados de libertad estratégica: la innovación y la creación de valor son
medidas que agregan grados de libertad a una compañía. Ello le permite
diferenciarse de sus competidores y explorar nuevos mercados.
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REFERENCIAS
(1) http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=3027
(2) http://www.unilibre.edu.co/revistaingeniolibre/revista3/articulos/Como-Pensar-Estrategicamente-en-Las-empresas.pdf
Fuentes: Fayerwayer, Mediatelecom
El cubo está hecho para ir familiarizándose con el usuario, calibrando las cosas que le gustan y las que no, para ir haciendo recomendaciones de fotos, vídeos, o canciones, dependiendo el estado de ánimo que pueda detectar. A medida que más se conversa con el dispositivo, éste se vuelve más hábil en el arte de la comunicación, siempre basándose en 8 emociones humanas básicas; alegría, tristeza, confianza, asco, miedo, ira, sorpresa y expectación, dándole empatía al razonamiento.
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